Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату

Многие спорят о том, что же такое хороший менеджмент. Когда кто-нибудь скажет вам, что знает, как нужно руководить и что для этого требуется, спросите его: «По каким критериям вы понимаете, что менеджер хорош и что он при этом делает?» Если ответ, который вы услышите, не будет решительным (как тот, что я приведу далее), не принимайте услышанное слишком уж всерьёз.

Я подозреваю, что вы встречали и хороших, и плохих менеджеров. Что же их таковыми делает? Дело в их поступках? Образе мысли? Личности? Чувствах? В том, в какую школу они ходили?

Задумайтесь на минутку вот о чём: как узнать, что кто-то является хорошим менеджером? Есть ли определение хорошего менеджера?

Когда мы задаём эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:

• Они нравятся своим подчинённым.

• Они много общаются.

• Они умны.

• Им не всё равно.

• Они умеют слушать.

• Их уважают.

Хорошие попытки, но всё равно ответы неправильные.

Допустим, менеджер в вашем подчинении, воплощающий в себе всё описанное выше, за последние три года ни разу не выполнил ни одной задачи из тех, что перед ним поставила его организация. Назвали бы вы такого человека хорошим менеджером? Конечно нет.

Ваша главная обязанность в качестве менеджера – добиваться результатов

Это, возможно, самый важный момент в концепции менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчинённым. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.

Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно «выполнить план», главным бухгалтером, которому необходимо «подготовить квартальный отчёт», или проект-менеджером, которому надо «показывать результат, вовремя, в рамках бюджета, в полном объёме», самое важное – делать то, чего от вас ждёт компания.

Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас в этом году требует компания. Скорее всего, вы не сможете с лёгкостью пересчитать по пальцам то, за что вы отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.

Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели, с числами и процентами: «каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «удерживать прибыльность выше 38 %»; «снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то вы можете подумать, что у всех остальных точные цели есть. Но не волнуйтесь. Наверняка тоже нет.)

Проблема отсутствия чётко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного выбора приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно всё». Вы начинаете «пытаться сделать всё сразу». Разумеется, у вас не получится, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролёт и всё равно не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?». (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите There’s a Cast for That™.)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему столу, определитесь, что вам предстоит сделать для того, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся таких разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Мерила есть всегда. Если вы о них не знаете, то их смогут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка уже почувствовали хотя бы небольшое волнение, только прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойдённых результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого вы презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто перед ними отчитывается.

Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – начинает отслеживать его слишком рано, после того как в дело вступает… менеджмент. Менеджерам говорят: «Просто принеси результат», и именно это они и делают ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.

Ваша вторая обязанность в качестве менеджера – сохранить свою команду

Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание вдобавок к результатам, когда оценивают работу менеджера. Так происходит, чтобы избежать излишней концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.

Заменять сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остаётся невыполненной запланированная работа, возникают затраты на собеседования в денежном и временном выражении, большая выплата по случаю увольнения, растут время и затраты на обучение нового сотрудника и издержки малой продуктивности нового сотрудника, которые будут присутствовать, пока он не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.

Современному менеджеру недостаточно только добиваться результатов.

Эффективный менеджер – это тот, кто добивается результатов и сохраняет свою команду

В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, в центр дискуссии всегда выносится их способность удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справилась со своей работой? Смогла ли она сохранить команду?

Если вы хотите быть эффективным менеджером и максимизировать сохранность своей работы (и, я бы сказал, удовлетворение от вашей профессиональной деятельности), вы должны быть успешным в этих двух направлениях. Вы должны знать, как они оцениваются в вашей организации (результатами обычно занимается босс), и уметь определять время, которое вы проведёте за работой над ними.

Что именно вы можете сделать, чтобы наверняка добиться желаемого?

2

Четыре важнейшие функции

Если вы не хотите узнать о фундаментальных принципах, лежащих в основе моих рекомендаций, и думаете, что уже готовы погрузиться в изучение вопросов о том, что и как делать, можете пропустить эту и следующую главы, чтобы сразу перейти к главе 4: «Знайте своих людей – Тет-а-Теты». Не советую этого делать, но если вам не терпится приступить к работе – вперед.

Когда мы с соучредителем компании Manager Tools Майком Озенном начинали карьеру менеджеров, нам мало рассказывали о том, как руководить другими людьми. Мы изо всех сил пытались понять, что нужно делать, возможно, как когда-то или сейчас вы. Мы не знали, что существуют 4 вещи, которые у хороших менеджеров получаются лучше, чем у плохих. Как только мы поняли, что же это, то решили открыть Manager Tools, чтобы другим менеджерам не пришлось набивать шишки, как нам.

Четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:

1. Знакомится со своими сотрудниками.

2. Разговаривает об эффективности.

3. Просит большего.

4. Делегирует работу.

Менеджеры, добивающиеся результатов и сохраняющие состав своих команд, почти всегда делают эти четыре вещи гораздо лучше других. (Я говорю «почти всегда», потому что есть исключения. Если вы невероятно умны – на уровне Билла Гейтса, Энди Бехтольсшайма, Уоррена Баффета или Майка Моррисроу, – то, наверное, вам и так будет хорошо. Но ладно вам, вы наверняка не на таком уровне. Уж Майк и я точно.)

Первая важнейшая функция: знайте своих сотрудников

Все данные, имеющиеся в нашем распоряжении, свидетельствуют о том, что единственно важное (и результативное) действие, которые вы можете предпринять как менеджер для повышения своей эффективности и увеличения уровня удержания сотрудников, – это уделить время своим подчинённым, чтобы узнать об их слабых и сильных сторонах. Менеджеры, понимающие, как получить максимум от каждого члена команды в отдельности, добиваются значительно лучших результатов, чем те, кто этого не знает. Наиболее верный способ – уделять больше времени общению с членами своей команды.

Несмотря на то что ваша основная задача – приносить результат, наиболее важным из того, что вы можете сделать, не будет выстраивание стратегии, распределение задач, планирование ресурсов или анализ приоритетов. Главной будет совсем другая задача – узнать, у кого из вашей команды есть необходимые навыки и кто сможет довести работу до конца.

Кстати, менеджер может повысить продуктивность, но только на короткий срок, прибегнув к использованию своей власти и потребовав соблюдения правил, а также пригрозив санкциями за их игнорирование. Но если сохранение команды поставлено в один ряд с достижением обозначенной цели, такой подход быстро сойдёт на нет.

Данные, собранные нами за всё время работы, говорят, что менеджер, знающий членов своей команды на порядок лучше, чем это бывает принято в компаниях, приносит результаты на два порядка выше, чем среднестатистический менеджер.

Почему же так получается, подумаете вы? Задумайтесь на секунду о ваших отношениях с менеджером. Вы хотите, чтобы босс обращался с вами «как со всеми остальными»? Тогда, наверное, вам не нужно узнавать ничего нового о своих подчинённых. Однако мне кажется, что вы этого не хотите. Если вы – один из самых продуктивных сотрудников, разве может у вас возникнуть желание, чтобы руководитель обращался с вами как с одним из слабейших? Если же вы – слабый сотрудник, то хотели бы получать дополнительные задачи, которые обычно дают только лучшим? Наверное, нет.

Каждый человек на земле хочет и заслуживает отношения к себе как к личности. К сожалению, большинство из нас, менеджеров (в начале своей карьеры я уж точно), руководит другими так, как нам бы хотелось, чтобы руководили нами. Это своего рода золотое правило неопытных менеджеров. Ты поступаешь со своими подчинёнными так, как если бы ты был одним из них.

Проблема такого подхода к руководству заключается в том, что он срабатывает (отчасти) с людьми, похожими на вас. Возможно, сейчас вы являетесь менеджером в компании, разрабатывающей ПО, и руководите другими разработчиками. Возможно, львиная доля вашей команды похожа на вас. Если вы были торговым представителем, а теперь – руководитель отдела продаж и управляете другими торговыми представителями, то шанс, что некоторые из них будут похожими на вас, также присутствует, но вероятность уже меньше. Проблема в том, что эта концепция работает только на низших уровнях и только на протяжении короткого срока. Если вы стремитесь к большему, золотое правило подведёт вас.

Результаты вашей организации приносят люди и их действия. (Не системы, не процессы, не компьютеры, не машины.) Результаты – вот ваша главная ответственность. Мы все уникальны – каждый из нас. Так что же заставляет нас, менеджеров, думать, что на всё есть один ответ? Думать так проще, но точно не эффективней. И если вы переживаете, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужно проделать большое количество работы, эта книга для вас, она покажет вам, что на самом деле это не так.