Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации

• его емкость (динамика и прогноз);

• наличие спроса на данный или аналогичный товар;

• его характер и прогноз;

• доступность рынка, его восприимчивость;

• конкуренцию.

Определение емкости рынка является главной задачей рыночного исследования. Под емкостью товарного рынка (market size) понимается возможный объем реализации товара, выражается он обычно в денежном либо в натуральном показателях. Емкость рынка характеризуется размерами спроса населения и величиной товарного предложения.

Изучение емкости рынка или рыночного спроса подразумевает определение объема продаж на выделенном рынке определенной марки товара или совокупности марок товара за конкретный период времени.

Исследование данных параметров обычно производится по пяти основным направлениям:

• анализ вторичной информации;

• производство и реализация продукции;

• затраты и поведение потребителей;

• расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара;

• определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения).

Положительные и отрицательные стороны различных подходов оценки ёмкости рынка, представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительный анализ методик определения емкости рынка

Главный источник информации – это потребители и продавцы продукции. Обладание информацией о структуре, объеме рынка позволяет правильно ориентировать процесс стратегического и тактического управления ассортиментной политикой, работать на опережение конъюнктурных изменений рынка, особенно резких колебаний конъюнктуры. Схема оценки емкости рынка и объемов продаж конкурентов представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Оценка емкости рынка и объемов продаж конкурентов

Выбор метода оценки емкости рынка зависит от задачи, которую решает компания.

Множество разных ситуаций требует определения емкости рынка – это вывод нового продукта на рынок, выход в новый сегмент, создание нового бизнеса, запуск проекта и т. д.

В тех ситуациях, когда планируются существенные инвестиции, если у компании большая доля рынка, т. е. для нее каждые 1–2 % могут быть критичны, обычно требуется высокая точность оценки емкости рынка. В то же время во многих случаях достаточны приблизительные оценки.

1.2. Базовые стратегии развития бизнеса

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. В данном случае компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В связи с этим компания за счет более низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка. Чтобы обеспечить низкую себестоимость продукции, компании, реализующие данный тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, а также технологическую базу.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, эксклюзивную систему обеспечения менеджмента качества продукции и конкурентоспособную систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности целевого сегмента рынка, для определенного типа продукции. В данном случае компания может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. При этом фирма исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей целевого сегмента рынка.

К базисным или эталонным стратегиям относят следующие группы: стратегии концентрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии диверсифицированного роста, интегрированного роста, стратегии сокращения. Они связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Вышеперечисленные элементы могут находиться в одном из двух состояниях: существующее или новое.

Общая классификация стратегий проиллюстрирована рис. 1.5.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка, не затрагивают три других элемента. В процессе реализации данной стратегии компания совершенствует существующий продукт или начинает производить новый в пределах отраслевой принадлежности. В связи с этим компания ищет либо возможности улучшения своего положения на уже существующем рынке, либо пути перехода на новый рынок.

Выделяют несколько типов стратегий первой группы.

• Стратегия усиления позиции на рынке улучшает рыночные позиции. В рамках данной стратегии допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой компания стремится установить контроль над конкурентами.

• Стратегия развития рынка – это поиск новых рынков для уже производимого продукта.

• Стратегия развития продукта – это рост за счет производства нового продукта и реализации на существующем рынке.

Рис. 1.5. Классификация базовых стратегий развития бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обращаются к осуществлению таких стратегий тогда, когда бизнес сильный и не может осуществлять стратегии концентрированного роста, а в то же время интегрированный рост не противоречит росту компании как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками или же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Результатом данной стратегии может служить уменьшение зависимости от колебания цен на продукцию поставщиков;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися над системами распределения и продажи. Данная стратегия оправдана, если необходимо сокращение посреднических услуг.

Третьей группой стратегий являются стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации – основывается на поиске дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается основным, а новое возникает с учетом возможностей используемой технологии либо же в других сильных сторонах компании;

• стратегия горизонтальной диверсификации – основывается на изыскании возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При этом компания ориентируется на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности;

• тратегия конгломеративной диверсификации – основана на расширении за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Является одной из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая получение максимального доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При осуществлении стратегии предполагается сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Основная цель стратегии при постепенном сокращении бизнеса до его закрытия – получить максимальный совокупный доход;

• стратегиия сокращщения (ккомпания закрывает или ппродает оддно из своих подраздеелений илли бизнессов для оосуществлления долгосрочнных изменений своегоо бизнеса));

• стратеггия сокраащения раасходов, ууменьшенния издерржек и прроведения меероприятий по соккращениюю затрат. Инструмментарий осуществвления стратеегии связзан со сннижениемм произвоодственныых затратт, повышшением произвводительнности, соккращениеем найма и увольннением персонала.

ССтратегии четвертоого типа использууются длля перегрруппировкки сил после длительнного перииода роста или в ссвязи с нееобходиммостью поовышения эфффективнности, коггда наблююдаются сспады и ккардиналььные измеенения в эконномике. Компания целенапрравленно планируеет сокращщения.

ЭЭти стратеегии реаллизуютсяя в том сслучае, ессли комппания не может большше находиться в раммках даннной отрассли.