Если вас решили уволить, или Как не стать жертвой работодателя

Важно, что оба топ-менеджера, о которых я рассказываю, хотят выглядеть перед Руководством как успешные в делах. Решающие именно деловые вопросы с лёгкостью, но на самом деле, вопросы они решать не хотят или не могут. Не могут, потому что просто не знают как, а опереться на профессионалов тоже не хотят, так как боятся потерять свою власть. В системе важны власть и контроль.

Зачем мы сейчас эту ситуацию рассматриваем? А для того, чтобы Вы, мой Читатель, понимали, что даже если Вы прекрасный специалист, знаете свой и смежные участки работы, изо дня в день удовлетворяете потребности бизнеса, это не гарантирует Вам того, что Вас не уволят, что работа Ваша нужна и будет нужна ещё какое-то время. И тем более это не гарантирует карьерный рост.

В-третьих, если Вы профессионал, то Ваша деятельность может даже помешать, тогда захотят от Вас избавиться. Главная причина увольнения – желание кого-то уволить, а не плохая работа или плохие отношения.

Марина С., конечно, такое сказать на Правлении не могла, как это её тренинги не влияют на продажи, вот же цифры. «А всё-таки она вертится!» и на костёр[47 - «А всё-таки она вертится» – слова приписывают Галилео Галилею, а за научные убеждения к сожжению на костре приговорили Джордано Бруно.], как в средние века. Не сожгли её, конечно, но карьеру испортили. HR-ры. Те, кто учится развивать персонал и делать карьерное планирование, чтобы сотрудник продолжал работать и приносить пользу, и деньги, разумеется. Извели девчонку.

Кейс 2. Ирина К. Проект по обучению сотрудников Банка

Другая ситуация. Ирина К. работала руководителем Управления, куда входили три отдела, в Банке. Это очень крупный российский Банк, руководит им довольно известный человек. На интервью и многочисленных встречах до приёма на работу, Ирине К. озвучивалась как цель: построение системы обучения для всех сотрудников Банка. Однако на деле оказалось, что работа заключается в ответах на бумаги смежников в строго отведённый срок (3 дня), а также контроль за своевременностью ответов подчинённых и, очень важно никогда не уходить домой без разрешения Руководства, иначе выволочка, «вызов на ковёр» и т.?д. Главное, не делать ничего, потому что это не нужно, а нужно «ждать, что сказал Председатель»[48 - Председатель Правления Банка.] и потом слушать его слова в интерпретации HR-директора и думать, что надо сделать и чего не делать. Такие «ожидания» могли длиться и до 11 вечера, а утром к 9:00 строго в офис. По сути то, работы по проекту или текущей работы, необходимой для удовлетворения потребностей Банка, не было. Все предложения Ирины К. всегда резко критиковались, хода им не давалось. Сама Ирина К. почти всё время чувствовала себя профессионально неполноценной, ей стало даже казаться, что она деградирует. Примечательно, что сама система взаимодействия с её руководителем выстраивалась исходя из постулата «ждите, руководитель занят». Создавалось впечатление, что работа как таковая не нужна, просто надо быть «под рукой». Но всё это за очень приличные деньги.

Точнее, работа была, но Руководство очень хотело всё контролировать, поэтому любое предложение разбивалось на много мелких операций, деталей, и в них же тонула суть дела.

Задача сотрудников была вписаться в эту систему, тогда безбедно можно существовать много лет, как делает большинство Работников этой структуры, зарплаты там адекватные, регулярно давали премии. Ни с кем не спорить, никому ничего не предлагать, только жить в потоке, быть на работе, уметь лавировать между мнениями и ничего не делать без ведома Руководства. А если сделаешь, получишь за проявление инициативы, сильно и больно.

О чём эти два кейса?[49 - Кейс, case – в переводе с английского «ситуация».] О разных видах проектов для Работника. Один создаёт новое, меняющее систему, и это опасно для него самого, потому что опасно для системы. Опасно разрушением. Системе опасно. Опасно сотруднику. Сотрудника захотят убрать, как только он начнёт мешать существовать системе.

И другой, поощряется процессный подход. В этом случае, сотрудник просто постоянно организует систему поддержания. Если ты организуешь систему «подметания улиц», усовершенствование которой никому не вредит, то тебя и не тронут. Но если ты строишь то, что реально затронет интересы тех, кто уже в системе работает, то тебе несдобровать. Уберут обязательно. Лучше ничего не трогать. А если твой «проект» не мешает, ну, поработай, если хочешь.

Что же делать? Какой практический смысл этой информации, этого опыта?

Во-первых, надо понять, в какую систему тебя приглашают на работу.

Во-вторых, определиться со своими целями. Как тебе будет хорошо, делать новое и бороться или «подпирать гнилушки», то есть поддерживать существующее. Кстати вполне допускаю, что найдутся и те, кто захочет «ничего не делать», просто получать деньги. И это не следует осуждать, ведь он реально удовлетворяет потребности своего Работодателя.

В-третьих, знать, что есть временной предел, когда сотрудник уже не может выполнять хорошо работу в несвойственной ему роли: он хочет строить, а вынужден сидеть и ждать, «что сказал Председатель», или он хочет просто быть верным слугой системы, а его толкают на активность, «дай нам продающую систему». Ведь интересы топ-менеджеров могут того потребовать. Вызовы рынка новые появятся или ещё что-то.

Понимая это, Вы можете выбирать. А раз есть выбор, значит, Вы можете самостоятельно, то есть с комфортом и выгодой для себя, принять решение, как, где, сколько по времени и за какое вознаграждение поработать. И точно знать, когда Вас могут попросить покинуть Компанию.

Кейс 3. Галина Г. Автомобильный холдинг

Галина Г. работала Руководителем подразделения в Автомобильном холдинге. Она работала в Компании с момента основания. В хороших отношениях с владельцами и отцами-основателями. профессионал. Человек, которому можно доверять. Неконфликтная, взвешенная. Причины увольнения: в Компании существует каста отцов-основателей. Появляется звено менеджеров, не связанных ни с верхними отцами-основателями, ни с нижними сотрудниками, ориентированных на карьеру и жёсткую борьбу за свои интересы. Для них наличие в подчинении или рядом сотрудников, имеющих особый статус и привилегии, является большой проблемой. При этом убрать их по желанию они просто не могут. Когда штат управленцев расширился настолько, что потребовался отдельный Центральный офис, как называемая «Контора 2», Галине Г. поручили организовать реструктуризацию и переезд, естественно, предполагалось, что параллельно будет проведена оптимизация и секвестирование бюджета[50 - Реструктуризация – изменение структуры организации, оптимизация – выбор наилучшего варианта из возможных для достижения наибольшей эффективности какого-либо процесса, секвестирование – урезание, сокращение.].

Она всё сделала, переезд состоялся. Как Вы думаете, мой Читатель, кого убрали в первую очередь по итогам этого проекта? Да, это была сама Галина Г.