Менеджмент цифрового мира

Несколько лет Сбербанк вел централизацию своей IT-разработки, сосредоточив ее в отдельной структуре Сбертеха. Отдельные команды могли работать по-разному, в том числе по agile, но в целом применялось классическое проектное управление. И из него было выжато все, что возможно, при этом получилось достичь квартальных релизов для всего комплекса систем Сбербанка. Это – очень часто по тем временам, Microsoft примерно тогда говорил о переходе к квартальным релизам Visual Studio как о супердостижении. При этом весь цикл реализации запроса на разработку, если он требует изменений в нескольких основных системах, получилось сократить от нескольких лет до 9 месяцев. Но вот меньше – не получалось. По сравнению с крупными глобальными банками это все равно достойный результат, и Греф в своем докладе говорит о том, как они гордились своими достижениями. Но при этом оказалось, что по сравнению с Google, Amazon и другими лидерами цифрового мира это – совсем не достижения (14:00—15:00). И вот в 15:40—16:40 Греф говорит про ставку на Agile и Scrum: «Все будет построено на Agile», «Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра». А дальше, с 17:20 он говорит про горизонтальную культуру. Незадолго до этого Герман Греф прочитал Джеффа Сазерленда «Scrum» и Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и эти книги были рекомендованы для прочтения всему Сбербанку. И на Гайдаровском форуме он публично объявил о ставке на эти технологии управления.

На мой взгляд, это вовсе не было пиаром или данью какой-то моде, про Agile в широких кругах в то время вообще почти никто не говорил, хотя AgileKitchen в Аппарате правительства по применению Agile в госпроетах и была раньше, в конце 2015 (мой отчет). Да и достижения Сбербанка были реальными, если кто помнит разницу между его отделениями конце нулевых и в 2016, то изменения разительны. А позиции банка в стране – устойчивы. Моя гипотеза в том, что Грефу поставили задачу сделать Сбербанк глобальным банком. Он начал готовить IT-инфраструктуру классическим образом, достиг сопоставимого с глобальными банками уровня. А потом обнаружил, что на западные рынки Сбербанк не пускают административно, а на восточных надо конкурировать не с банками, а с Телекомом и Али-бабой, а у тех развитие идет гораздо быстрее. Это, конечно, лишь гипотеза. В любом случае, ставка на Agile была публично объявлена.

Теперь о том, что было дальше. Первый такт развития Agile в Сбербанке – 2016 год. Трансформацию консультировали McKinsey и ScrumTrek, McKinsey обеспечивал политику в большой корпорации и референс-визиты по всему миру, а ScrumTrek – собственно Agile-процесс на основе SAFe. Основная задача – максимально расширить Agile-сообщество, начали они с 16 команд в мае, осенью их было уже 75. При этом в Agile был вовлечен не только IT, но и бизнес, создавались совместные команды бизнеса и IT, нацеленные на вывод новых банковских продуктов, в них вместе работали сотрудники Сбербанка и Сбертеха. Команды были организованы в крупные племена, работали в общем пространстве и культурная трансформация относительно традиционной корпоративной культуры была очень сильной. Точкой синхронизации является 8-недельный PI planning, и они учились его проводить в форме однодневной встречи на 80 человек на первой сессии до 260 осенью, с эффективной фасилитацией. Обо всем этом рассказывали Юлия Молостова с Алексеем Пименовым в сентябре на AgileBusiness-2016 (видео, мой конспект). Процесс вовлечения новых команд развивался и далее, но до самой интересной инженерной части – вовлечения архитекторов, ответственных за старые legacy-системы – дело не дошло.

Второй такт начался весной 2017 с приходом в феврале Барта Шлатмана. На AgileDays-2017 делал доклад уже он, хотя рассказывал о том, что сделано ранее. Барт пришел из нидерландского банка ING, в котором для организации работ применялась собственная версия Agile, и он ставил в банке именно ее, отчасти отказываясь от того, что было раньше, например, от роли Scrum Master. Что-то пошло не так, и ожидания не оправдались, потому что через год, в феврале 2018 Барт покинул Сбербанк. Скорее всего при бурном росте все-таки была потеряна прозрачная результативность. И начался третий такт.

Трансформация не свернута, она продолжается, и не только потому, что процесс развития самоорганизующихся команд, в общем-то, можно остановить только вместе с увольнением сотрудников. Главное – те вызовы, для ответа которым была сделана ставка на Agile, по-прежнему актуальны, а альтернативных вариантов не существует. Насколько я знаю, Scrum Master снова появился, в некоторых племенах пророс LeSS, идет разнообразная активность. А на верхнем уровне Банк силами собственных сотрудников пробует обеспечить прозрачность потока ценности через Kanban и работу с метриками, и вроде продвигается в этом направлении успешно. Впрочем, публичных выступлений по дальнейшему развитию Сберджайл я в последние два года не слышал.

В любом случае, на старте все эксперты предупреждали, что трансформация займет не меньше 5—7 лет, а результат на таком масштабе не гарантирован. Так что ждем продолжения. А здесь я хочу отметить, что мы имеем весьма характерный кейс, когда проводят Agile-трансформацию для того, чтобы стать быстрыми, но сам проект трансформации разворачивают в старом стиле медленных многолетних проектов. И хотя привлекают консультантов и коучей, которые понимают как быстро вести изменения, условия разворачивания проекта и сама культура его проведения – медленная и неспешная. А главное – без внимания к ценности результата. Именно это отличает классическое проектное управление, в нем главное – выполнить запланированный объем работ, а не получить ценность на выходе. И это зафиксировано в методологии: вопрос использования созданного в проекте вынесен за его рамки, на уровень программы, несколько лет назад я писал об этой проблеме статью «Проекты – для достижения результата, а не для освоения бюджета» для профильного журнала «Управление проектами». И потому результатом такой трансформации будет выполненная перестройка организации, а вопрос о результативности перестроенной организации для тех, кто ведет проект, будет вторичен. И этим кейс Сбербанка отличается от следующего кейса трансформации Альфа-банка.

Примечания