Управление запасами. Просто о сложном

В-третьих, управление запасами методика поартикульная. Это означает, что все, что я здесь пишу необходимо применить к каждому артикулу или SKU (Stock Keeping Unit или складская учетная единица).

Давайте подождем, пока наши коллеги, управляющие десятками, а иногда и сотнями тысяч наименований, выйдут из комы, после этих слов. Таких отраслей довольно много: ТНП (FMCG — Fast Moving Consumer Goods, товары повседневного спроса, товары народного потребления), канцтовары, книжная торговля, запчасти для автомобилей, с/х техника, авиастроение, торговля стройматериалами, различной фурнитурой и многие другие.

Управлять запасами необходимо поартикульно. Почему я столь категоричен? Перед снабженцем (закупщиком, байером, инженером отдела материально технического снабжения, логистом и т.д.) всегда стоит задача заказать конкретные SKU. Никто не заказывает «товар вообще». Кроме того, нужно четко представлять, когда и сколько. Не стоит пугаться, к счастью, подавляющее большинство расчетов можно и нужно автоматизировать.

В-четвертых, все, написанное в этой книге, будет работать для любого склада, имеющего вход (приход) и выход (списание). Это может быть склад сырья, комплектующих, готовой продукции, з/ч на производстве. Это может быть розничный магазин.

Подходы и алгоритмы универсальны и едины. И это замечательно!

В-пятых, давайте сразу договоримся о важном законе логистики: чем ближе к конечному пользователю, тем все расчеты точнее. Именно по этой причине на Западе уже давно производители анализируют, а зачастую и контролируют, запасы внутри всего канала дистрибуции (от производства до конечного пользователя). Это позволяет им убрать «лишний жир» в запасах из всей цепочки посредников. Кроме того, уже и в России широко используют сервис, который состоит в том, что поставщик управляет запасами и несет ответственность за бесперебойное снабжение своего клиента.

В этом случае, он видит продажи своих товаров и обязан своевременно и в полном объеме возмещать их. Этот сервис является отраслевым стандартом в аптечном и книжном бизнесе. Рынки авто з/ч, продуктов питания также стремительно развиваются в этом направлении.

В-шестых, в подавляющем большинстве случаев мы будем оперировать натуральными единицами – тонны, м3, м2, кг, шт. и т. д. Договорились?

Ну что ж. Кто не спрятался, я не виноват.

Признаки плохого управления запасами

Первое, что обычно бросается в глаза – это возрастающее число задержек выполнения заказов. Наверное, последнее, что можно рекомендовать в продажах – это «кормление завтраками» клиентов. Особенно ценных. Понятно, что ни к чему хорошему это привести не может. В «лучшем» для вас случае, вы заработаете репутацию ненадежного поставщика и попутно статус неосновного (к вам будут обращаться, если у основного вдруг возникнут перебои).

В худшем случае, заказ просто отменят. Но и тут возможны варианты в диапазоне: просто забыв о вашей фирме до раструбления на весь рынок этой ситуации и выставления штрафа или санкций.

Столкнувшись с нехваткой запасов, первое приходящее на ум – это увеличение складских запасов. Естественно, ведь их не хватает. Однако, не все так просто, как хотелось бы. На страницах этой книги (впрочем, как на других своих книгах) я буду много раз ванговать, демонстрируя «чудеса» ясновидения. На самом деле все очень просто – я рассказываю про свой опыт, полученный во время ожесточенных боев за оптимизацию складских запасов в штате различных фирм и в качестве привлеченного консультанта. Итак, первое, что делают практически все при нехватке товаров – это увеличивают запасы. И вот уже финансовый директор, главбух или собственник бегает по потолку, потому что значительное увеличение запасов (иногда их удвоение) не помогло решить проблему. Запасов некоторых артикулов хватит на месяцы (а иногда на годы), а других нет совсем. И клиенты вопят, как потерпевшие.

Дело в том, что если у вас не выстроена структура управления запасами, то склад легко превращается в черную дыру, способную похоронить любое количество товара. И все равно по некоторым атрибутам у вас будет дефицит, а по другим избыток.

Еще одним довольно явным признаком проблем служат непечатные слова, доносящиеся со склада (как бы далеко он ни находился от офиса), когда новую партию товара просто некуда размещать. Я работал в фирме, у которой рабочий день склада начинался с вывоза десятков паллет на рампу, чтобы хоть как-то освободить рабочее пространство. А вечером кладовщик плечом наваливался на ворота, чтобы закрыть их.

О неликвидах будет сказано отдельно. Но сейчас, давайте просто констатируем, что их наличие говорит о грубых просчетах в управлении запасами. И чем больше у вас таких артикулов, тем грубее ошибки.

К довольно экзотическому, зато легко автоматизируемому, критерию относится большой разброс коэффициентов оборачиваемости по основной номенклатуре (продукты категории А и В в терминологии АВСD-анализа). Про эти параметры мы поговорим в свою очередь.

Однако, уже сейчас я хочу ответить на постоянно задаваемый мне вопрос. Какой у меня должен быть коэффициент оборачиваемости? Любой человек, назвавший число, попросту не понимает сути вопроса. Например, у розничных магазинов по основной номенклатуре коэффициент оборачиваемости может быть сотни (в год). А на рынке натурального каучука – единицы.

Именно поэтому ваше внимание должен привлечь именно их существенный разброс. И то, вам придется внимательно проанализировать причины этого явления. Вполне возможно, что они носят объективный характер и не зависят от чьей-то нерадивости.

Нельзя объять необъятное или Границы возможного

Есть расхожая фраза: «Политика – это искусство возможного». На самом деле, всё, что угодно – искусство возможного. В том числе и логистика. Не ждите чудес и волшебных палочек. Полностью покорить хаос и неопределённость невозможно. (К счастью, иначе какой скучной была бы жизнь.)

В конце концов, первое правило менеджмента гласит, что не бывает безрисковых и беззатратных решений. Наша с вами задача, сделать эти риски и затраты оптимальными, а значит, приемлемыми.

Давайте очертим границы возможного в управлении запасами:

– время исполнения заказа колеблется в ожидаемом и приемлемом диапазоне;

– спрос колеблется в ожидаемом диапазоне;

– цены колеблются в ожидаемом диапазоне.

Часто говорят, что какая-то наука вышла из практики. Про управление запасами такого нельзя сказать. Оно никуда не выходило. Логисты – это удивительные специалисты, придумавшие элегантные, красивые и эффективные способы выкручиваться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. (Множество этих способов мы разберем по ходу книги). Лично у меня этот подход вызывает искреннее уважение. По мере погружения в управление запасами, вы увидите, сколько рациональных и взвешенных подходов используют логисты, чтобы снизить риски и неопределенность.

Однако, мы с вами не дети, чтобы верить в чудеса. Обратите внимание на ключевое словосочетание «в ожидаемом диапазоне». Понятно, что в жизни ничего не бывает без задержек и опозданий. И эти ситуации логистика учитывает. Но если время исполнения заказа у вас то год, то неделя, и если вы не знаете от чего это зависит, то не ждите чудес. Логистика – это не ясновидение. Она хорошо умеет снижать риски, но не предсказывать будущее. (Интересно, а кто-то или что-то умеет?)

Глава 2. Прогнозирование продаж (потребления) или Как заглянуть в будущее?

В этой и следующих трех главах, мы будем обсуждать основные подходы к прогнозированию продаж. Ниже перечислены основные темы, которые мы разберем.

– Экспертные методы прогнозирования продаж: риски и преимущества

– Экстраполяция как метод прогнозирования продаж:

– Подготовка статистики

– Сглаживание по 3-м и по 5-м точкам

– Скользящее среднее

– Скользящее среднее с весовыми коэффициентами

– Регрессионный анализ как метод прогнозирования продаж

– Методы определения погрешности прогноза

А теперь обо всем по порядку.

Экспертные (качественные) методы прогнозирования

В логистике используются 3 группы методов прогнозирования:

– экспертные (качественные)

– экстраполяция

– регрессионный анализ

На практике возможны две ситуации. Данный SKU вы потребляете (продаете) длительный период времени. Это означает, что у вас есть «Её Величество Статистика». Искренне рад за вас. Аккуратно обработав её, вы сможете получить довольно точный прогноз на следующий период. Об этой ситуации мы поговорим в следующих главах.

А начнем с ситуации, когда надо заказать продукт впервые (и вы ранее не заказывали аналоги). Итак, мудрый (а какой же ещё?) руководитель ставит вам задачу организовать снабжение артикулом, например, АВ123. Если ранее вы никогда его или аналоги не заказывали, то у вас есть два пути.

Первый. Вы собираете 8—12 (в идеале) экспертов вместе. Кто такие эксперты? Это сотрудники, понимающие в потреблении АВ123. Это могут быть технологи (если речь идет о производстве), финансисты, маркетологи, продавцы и, конечно же, снабженцы. Им всем одновременно задается один вопрос: каков объем потребления АВ123 будет в следующем плановом периоде.

Что это такое? О каком интервале времени мы говорим? В логистике оперируют двумя периодами. Во-вторых, годовым, как завершенным, целым.

А, во-первых, интервалом между размещением заказа и получением его на складе. (Здесь существует множество важных нюансов, но о них мы поговорим чуть ниже. Пока, для простоты, будем считать так.) Обозначим его Т. Этот интервал может быть любым. Иногда он составляет несколько дней или даже часов. А иногда – многие месяцы и кварталы. Давайте для простоты возьмем Т, равный одному месяцу.

Итак. Вы задаете экспертам вопрос: какой будет объем потребления артикула АВ123 за следующий месяц? Уважаемые коллеги, поругавшись (а куда без этого?), называют число – 1200 единиц.