Брать или не брать? или Как собеседовать разработчика

4.4 Основное экономическое соотношение найма

Бизнес управляется экономическими соображениями. Топ-менеджеры и владельцы компании пропускают мимо ушей любую информацию, которая не выражается в деньгах. Даже если вы не имеете дела с финансовыми расчётами, то полностью игнорировать эту реальность у вас не получится.

Не будем вдаваться в детали, а ограничимся самой основной формулой, которая влияет на весь процесс найма. Итак: цена найма намного меньше цены ненайма, а цена ненайма в свою очередь много меньше цены неверного найма. Термин «намного меньше» определить сложно, но когда я считал это для своих проектов, то разница была примерно на порядок. То есть каждая цена из названных была в 10 раз больше предыдущей.

Давайте пройдём по составляющим этого соотношения.

Цена найма – это то, сколько тратит компания на приём на работу одного сотрудника. В эту графу включается зарплата рекрутёров, стоимость времени интервьюеров, стоимость рекламы и мероприятий по привлечению кандидатов и даже стоимость аренды конференц-залов для собеседований. Эти деньги очень легко увидеть и они кажутся очень значительными, но это ровно до тех пор, пока вы не смотрите на следующую составляющую, цену ненайма.

Цена ненайма – это деньги, которые компания теряет пока сотрудник не нанят. Например, заказчик согласился на найм ещё одного разработчика на свой проект. С момента этого согласия и до момента выхода разработчика компания недополучает деньги. Это и есть цена ненайма. Или вы видите риск срыва сроков по проекту и решаете нанять ещё одного сотрудника, чтобы этого избежать. Тогда цена ненайма – это стоимость этого риска, то есть то, сколько компания потеряет, если сроки будут сорваны, умноженное на вероятность срыва сроков.

Да, иногда трудно понять, где именно компания теряет деньги. Например, вы видите, что команде трудно и вы набираете человека просто, чтобы избежать переработок в будущем. Но ведь это опять снижение рисков! Подумайте, что будет, если начнутся авралы и пара ключевых людей решит покинуть команду. Никому мало не покажется. Компания рискует потерять большие деньги и цена этих рисков и будет ценой ненайма.

Мы всегда нанимаем сотрудника, чтобы заработать больше денег. В условиях рыночной экономики (а это именно те условия, в которых мы работаем), никаких других причин быть не может, и все другие причины выражаются через деньги. Если вы не наймёте сотрудника, компания потеряет деньги. Причём эти деньги намного больше, чем цена найма. В IT работают высококлассные, очень дорогие специалисты, которые приносят очень большие деньги.

Иногда бывает, что вы нанимаете кого-то, но последний кандидат от рекрутёров приходил только пару дней назад. Вы наводите справки, но не получаете ответа, когда будет следующий кандидат. Значит, следует эту ситуацию эскалировать (вашему руководителю, например). Если вы расскажете руководству, что бизнес теряет деньги, то реакция будет быстрой и эффективной. Компания выделит бюджет на рекламу, наймёт больше рекрутёров или сделает что-то ещё. На моей практике компания решила однажды нанять 500 высококлассных специалистов «про запас». Так получалось дешевле, чем терять деньги из-за ненайма в будущем.

Когда руководство компании считает цену ненайма, иногда следует паническая реакция, и выдаётся установка нанимать любого, кто хоть сколько-нибудь подходит, невзирая на все явные или скрытые проблемы, которые есть с кандидатами. И тогда единственная ваша защита – это следующая составляющая соотношения.

Цена неверного найма – это то, сколько компания потеряет, если вы наймёте неправильного человека. Здесь есть много вещей, которые трудно оценить. Но кое-что известно. Например, если вам придётся уволить сотрудника, вы снова заплатите цену найма (так как вам нужно будет нанять другого). И вам придётся заплатить стоимость ненайма за всё время, которое он отработал. Работу, которую сделал неправильно нанятый сотрудник, скорее всего, придётся выкинуть. И если вы потратили 2 месяца, чтобы понять, что вы наняли не того, то всё это время вы потеряли. И это время вы не искали замену. Так что вы потеряли много времени и потеряете ещё больше, чтобы найти другого.

Но это даже не самое страшное. Стоимость рисков, которые вы привносите неправильным сотрудником гораздо выше, чем эти потери. Если вы уволите сотрудника сразу после его приёма на работу, то что будет с репутацией вашей фирмы? А сколько потеряет ваша компания, если заказчик поймёт, что вы не умеете нанимать?

Я был свидетелем, как свеженанятый разработчик в грубых выражениях высказал заказчику, что он думает про него, про проект и про компанию, на которую он работал. Он сразу уволился, но ущерб репутации был серьёзный. Можно было потерять не только текущий проект, но и все будущие проекты от этого заказчика, и очень большая команда работала, чтобы этого не произошло. Один промах в найме и проект сразу стал очень рискованным.

Цена неверного найма очень важна, потому что эта сумма определяет вашу ценность как интервьюера. Если вы можете избежать найма неправильных людей, вы спасаете вашу компанию от гигантских трат. И если вас пытаются уговорить взять кого-то, не совсем подходящего, обрисуйте, какие проблемы ждут компанию на этом пути.

Про неожиданные встречи со старыми знакомыми

Однажды я перевёлся в новое подразделение своей компании. Я упаковал свои вещи и переехал в другое здание, в небольшой кабинет, где и увидел впервые своих новых коллег. Начал здороваться и знакомиться со всеми.

Первым меня встретил молодой менеджер, Михаил.

– Привет! – сказал ему я, – Очень приятно познакомиться!

– Привет! – ответил он, – Тоже приятно. Только мы знакомы. Ты меня собеседовал года четыре назад. Тогда я в .NET хотел пойти. Ты меня не взял и в результате я пошёл в Java. А сейчас вот в менеджерах. Вместе будем работать.

Я смутился. Очень часто те, кто не прошёл собеседование, считают, что с ними поступили несправедливо. А тут мне нужно в новом коллективе отношения строить. Кто знает, как мне такие прошлые обидки откликнутся. Со слегка натянутой улыбкой я сказал что-то вроде: «Надо же какое совпадение!» и повернулся к другому моему новому коллеге, Максиму.

– А мы тоже знакомы, – Максим улыбался широко и доброжелательно, – И примерно при таких же обстоятельствах. Ты меня собеседовал 2 года назад и не взял.

– Кстати говоря, – подал голос из угла комнаты третий мой новый коллега, Никита, – Меня ты тоже собеседовал, полгода назад. Я ещё студентом тогда был. Ты меня тоже «прокатил».

Видимо, моя улыбка стала натянутой до комичности, потому что все трое рассмеялись.

– Да ты не парься, – сказал Максим, – Мне тогда это на пользу пошло. Я составил список тем, в которых «плавал», подтянул их и следующее собеседование вот в это подразделение прошёл.

Никита согласно покивал головой. Он тоже не держал никакого зла. У него собсеседование со мной вообще было первым собеседованием в жизни. И оно ему понравилось. Так что когда он набрался чуть-чуть опыта, то попробовал снова прийти в мою компанию, но попал уже в другой проект.

Так вышло, что в небольшой комнатке, где я оказался, три человека (а это была треть людей, что работала тогда со мной рядом), были у меня на собеседовании и не были приняты. Но все мои страхи оказались напрасными. Наоборот, меня встретили, как старого знакомого и до сих пор ко всем тогдашним коллегам у меня очень тёплые чувства.

А мне это послужило очень наглядным уроком, что даже если ты не берёшь кандидата на работу, то вполне может быть, что он прокачает свой уровень и скоро будет работать с тобой (или даже будет твоим боссом). Каждое собеседование – это просто маленький шажок на карьерном пути каждого, и интервьюер должен приложить усилия, чтобы этот шажок оставил по возможности тёплые чувства.

1

Обратите внимание, что, рассказывая в этой книге истории, я изменяю имена и обстоятельства, чтобы не нанести вреда участникам этих историй. Все совпадения с действительностью – случайны и неправда. Кстати, если с вами на интервью произошло что-то интересное, пожалуйста, напишите мне на borisovke@gmail.com. Я считаю, что такие истории содержат настоящую мудрость жизни.

2

Пожалуйста, сообщайте о подобных и любых других ошибках в этой книге мне на почту borisovke@gmail.com.

3

Если не верите, попробуйте найти в этой книге упоминания о минусах предлагаемых мной методов. И если найдёте, то сообщите, пожалуйста, мне на почту borisovke@gmail.com, чтобы я убрал это в следующем издании.

4

В главе 4.4 «Основное экономическое соотношение найма» мы будем более подробно говорить о том, насколько дорого обходятся компании задержки с наймом сотрудников.

5

Про это написано в главе 3.8 «Социальное одобрение». Не стоит рассчитывать, что если кандидат отвечает, что он любит изучать английский, то он реально любит его изучать. Это не лукавство и не обман со стороны кандидата. Это установка, которая навязывается обществом. Вам придётся приложить дополнительные усилия, чтобы выяснить, готов ли кандидат улучшать свой английский.

6

Иногда для полноты картины отдельно вписывают, что генеральный директор вообще может быть неграмотным.

7

Это одна из причин, по которым я решил написать эту книгу.