Психология семейного бизнеса. От диагностики к решению проблем

Венчурным инвесторам и банкирам, юристам и бухгалтерам, консультантам по вложениям в недвижимость и налоговым консультантам эта книга поможет лучше судить о стабильности положения, потенциале и перспективах глав и владельцев семейных бизнесов и их компаний. Практические примеры также будут полезны для оценки влияния на бизнес межличностных проблем, которые в публичных компаниях, как правило, не обсуждаются.

Академическому и научному сообществу эта книга, мы надеемся, поможет осознанно проникнуть в человеческую мотивацию и динамику семейных отношений в условиях совместного бизнеса. Она также призвана помочь исследователям в разработке более реалистичных моделей функционирования организаций и дать более глубокое понимание механизмов влияния семейных проблем на личную карьеру.

ДОРОЖНАЯ КАРТА

Погружение в иррациональный мир семейной динамики чем-то сродни крещению огнем. Учиться на собственном опыте можно и так, но без прочного теоретического фундамента понимание различных взаимозависимостей может прийти слишком поздно. Метод анализа конкретных ситуаций позволяет предотвратить многие дорогостоящие ошибки. Подробные описания реальных кейсов позволяют студентам примеривать на себя ту или иную роль в попытках найти варианты улучшения работы и осмыслить сложные ситуации. Эмпатия, применение навыков нового мышления и глубокого аналитического осмысления – идеальные средства индивидуального познания.

Как уже не раз отмечалось, мы предлагаем использовать две взаимодополняющие рамочные модели семьи (психодинамическую и системную) для осмысления работы организаций под семейным управлением. Хотя в книгу включены компоненты многих теорий и концептуальных моделей, она представляет собой прежде всего практическое руководство по решению реальных проблем семейного бизнеса. В ней содержится целый ряд типичных историй, большинство которых разработаны нами путем обобщения случаев из нашей консультационной практики и регулярно используются на учебных занятиях. Хотя примеры просто излагают фактическую сюжетную канву, не исключено их субъективно-искаженное или предвзятое восприятие. Поэтому многие примеры мы дополняем собственными пояснениями относительно смысла происходящего, но это, опять-таки, чисто субъективная, в данном случае уже наша точка зрения. Читателям следует обстоятельно и в деталях изучить каждый кейс и сделать собственные заключения относительно проблем или дилемм, стоящих перед фигурантами, и вариантов их решения с пользой как для бизнеса, так и для семейных отношений. Им также нужно задаваться вопросами, как бы они сами поступили в данной ситуации и какие новые возможности для углубленного понимания описываемых людей и/или их семейных взаимоотношений и поведения семьи в целом предлагает рассматриваемый случай.

СТРУКТУРА КНИГИ

ЧАСТЬ I. ВОПРОСЫ И НАБЛЮДЕНИЯ

Введение. Начинаем мы с рассказа о Steinberg Inc., некогда успешной канадской семейной компании, которая было продана, а затем обанкротилась. Причиной проблем стал конфликт в поколении внуков ее основателей. Этот случай служит показательным примером совокупности психодинамических процессов в семейном бизнесе, которые детально разбираются в последующих главах.

Глава 1 («Взгляды на психологию семейного бизнеса») предполагает, что понимание механизмов индивидуального и семейного поведения – полезная основа для семей, советников, студентов и ученых. В ней углубленно разъяснены психодинамический и системный подходы к анализу семейных отношений и описаны стадии жизненного цикла и развития человека.

Глава 2 («Любовь и работа: трудности совмещения») основана на наших исследованиях и результатах бесед со множеством участников семейных предприятий. В ней рассмотрен круг бизнес-задач и человеческих проблем, особо остро встающих перед семейными фирмами.

Глава 3 («Практические аспекты семейного бизнеса: анализ сильных и слабых сторон») рассматривает позитивные и негативные с психологической точки зрения тенденции в функционировании семейных предприятий. Мы также исследуем плюсы и минусы работы в семейных фирмах и разбираем трудности, с которыми они сталкиваются.

ЧАСТЬ II. ИЗУЧЕНИЕ И ОСМЫСЛЕНИЕ

Глава 4 («Жизненный цикл как организующий конструкт») дает понимание естественных стадий развития человека. В разных фазах жизненного цикла есть свои возрастные биологические и психосексуальные особенности, которые действуют на личность вкупе с социальными, историческими и культурными факторами, и эти стадии жизненного развития также нужно принимать во внимание при анализе поведения участников семейного бизнеса.

Глава 5 («Нарциссизм, зависть и мифы в семейном бизнесе») начинается с обсуждения психодинамических аспектов личностного развития. Исследуются корни и динамика весьма распространенных в семейном бизнесе нарциссических реакций, а также проблемы самоутверждения за счет других членов семьи – братьев/сестер и/или родителей. Завершается глава обсуждением зависти и ее влияния на динамику семейных взаимоотношений внутри поколения и между поколениями.

Глава 6 («Предприниматель: одинокий царь горы»). Все семейные фирмы начинаются с волевого акта вступления главы семейства на тропу предпринимательства. В этой главе мы изучим некоторые темы, неизменно занимающие мысли предприимчивых людей; посмотрим, как они сказываются на их поведении, и обсудим основные трудности совместной работы с предпринимателями.

Глава 7 («Передача эстафеты лидерства: смещение родителя с позиции главного руководителя») изучает источники и типы психологического давления, испытываемого главами любых организаций, включая семейные фирмы, и анализирует причины, по которым кое-кто из лидеров, заняв главенствующие позиции в фирме, оказываются в этом качестве несостоятельными.

Глава 8 («Системный взгляд на бизнес-семью») в микроскопических деталях рассматривает функционирование бизнес-семьи как единого организма или системы. Особое внимание мы уделяем выявлению и описанию механизмов влияния структуры семьи и матрицы семейных отношений на происходящее в семейном бизнесе.

Глава 9 («Диагностика семейных хитросплетений») знакомит читателей с двумя инструментами моделирования и расшифровки семейных отношений в контексте совместного бизнеса, включая самые запутанные. Первый из обсуждаемых нами в этой главе концептуальных инструментов – генограмма, то есть быстрый снимок структуры текущих взаимоотношений в семье. Второй – многослойная модель оценки семьи по парам взаимодополняющих параметров, в частности сплоченности и гибкости.

ЧАСТЬ III. ИНТЕГРАЦИЯ И ДЕЙСТВИЕ

Глава 10 («Проблемы переходного периода и их решение») исследует влияние изменений на личности, семьи и их предприятия. Глава включает в себя обзор средств и методов оценки и изучения характера изменений, претерпеваемых людьми, семьями и организациями.

Глава 11 («Превратности семейного бизнеса») посвящена углубленному и снабженному подробными комментариями аналитическому разбору примера семьи Стейнбергов, с беглого ознакомления с которым начинается книга, и описывает, какие вмешательства, вероятно, помогли бы избежать крушения Steinberg Inc.

Глава 12 («Практические аспекты вмешательства в семейный бизнес») завершает книгу рекомендациями относительно использования полученных в предыдущих главах знаний в реальных жизненных ситуациях, которые иллюстрируются практическими примерами. Мы делимся с коучами, инструкторами, консультантами или советниками по вопросам семейной психологии и/или организации семейного бизнеса своими соображениями о доступных видах помощи бизнес-семьям в плане налаживания межличностных и групповых взаимоотношений с прицелом на обеспечение устойчивости бизнеса и гармонии в семье.

Выражения признательности

Поскольку настоящая книга – плод мультидисциплинарных усилий, мы хотели бы отметить вклад двух команд, оказавших нам профессиональную поддержку.

Это наши коллеги по Глобальному центру лидерства при Европейском институте бизнес-управления (INSEAD), директором которого является профессор Кетс де Врис: Агата Хальчевска-Фиге (исполнительный директор), Шейла Локсхэм, Сильк Беке, Фабьенн Шемен и Надин Теалье.

И наши коллеги по Венделевскому международному центру семейного предпринимательства (WICFE) при INSEAD, директором которого является профессор Карлок: Кристин Блондель (исполнительный директор) и координаторы программ WICFE Вероника Сансьом и Натали Богач.

Обе команды делились с нами оригинальными теориями и глубокими критическими замечаниями, оказывая при этом безоговорочную и всестороннюю моральную поддержку, – и мы сердечно благодарим каждую из них за ценный вклад в нашу книгу.

Мы также безмерно признательны бизнес-семьям Бергман/Луаст и Хоффман/Вендель и Комитету INSEAD по исследованиям и развитию, сразу признавшим важность начатой нами работы и профинансировавшим наши исследования и написание этой книги.

Нам повезло с редакторами из Cambridge Editorial Partnership Ltd. – Салли Симмонс, работавшей над ранней черновой версией рукописи и предложившей некоторые из включенных в окончательную редакцию занятных жизненных примеров, и Кэрол Шэссенс, помогавшей с подбором материалов и обеспечивавшей взаимодействие с редакцией. Доставила нам радость и совместная работа с Франческой Уоррен и ее командой истинных профессионалов из издательства John Wiley & Sons Ltd.

Ну а более всего мы хотели бы поблагодарить семьи, поведавшие истории своей жизни и бизнеса и допустившие нас в свои дома и офисы. Когда прожектор науки направляет свой луч в самые темные углы семейного бизнеса, лишь сильные духом отваживаются открыто говорить о сокровенных проблемах своей личной, семейной и профессиональной жизни. Семьи, с которыми мы работаем, часто выражают надежду, что с таким трудом заработанная ими мудрость будет передана другим бизнес-семьям и тем, кто на них работает. Делясь на страницах этой книги тем, чему научились, мы надеемся хотя бы отчасти вернуть «своим» бизнес-семьям наш долг.

Часть I

Вопросы и наблюдения

Введение

Эту книгу мы начинаем с разбора показательного примера реальной семьи, с тем чтобы передать специфику проблем, с которыми часто сталкиваются бизнес-семьи. Мы выбрали именно этот кейс, потому что он наглядно демонстрирует, как всё достигнутое за полвека двумя поколениями предпринимателей с легкостью уничтожается их потомками, если семья не озаботилась воспитанием в них духа преемственности и решением назревающих психологических проблем.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ STEINBERG INC.

ДЕЙСТВИЕ I

Начинается история Стейнбергов как рассказ об успешной семье, собственными трудами и инновациями создавшей одну из крупнейших розничных торговых компаний в Северной Америке[9 - Использованная в настоящем введении и главе 11 история семьи Стейнбергов взята из ситуационного психологического исследования: Manfred Kets de Vries (1996). Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm. London: Thompson. Источники дополнительных сведений о бизнесе Стейнбергов: Gibbon, A. and Hadekel, P. (1990). Steinberg: The Break Up of a Family Empire. Toronto: Macmillan; документальный фильм канадского Национального совета по кинематографии (NFB): The Corporation: After Sam; Mintzberg, H. and Waters, J. A. (1982). «Tracking strategy in an entrepreneurial firm», Academy of Management Journal, 25 (3), 465–499; годовые отчеты и пресс-релизы Steinberg Inc. Ценными сведениями поделился с авторами также Арнольд Стейнберг, племянник Сэма и бывший исполнительный вице-президент Steinberg Inc.]. В 1911 году Ида Стейнберг и ее муж эмигрировали из Венгрии в Канаду – подальше от бедности и антисемитизма, царивших у них на родине. Вскоре Ида рассталась с мужем и, будучи дамой достаточно молодой, энергичной и изобретательной, открыла бакалейную лавку в еврейском гетто Монреаля. Дело оказалось прибыльным, и Сэм, сын Иды, в четырнадцать лет бросил учебу и стал младшим партнером матери по семейному бизнесу. За последующие двадцать лет Сэм Стейнберг, будучи первопроходцем самообслуживания в розничной торговле продовольственными товарами, создал первую в мире сеть супермаркетов в современном понимании. Ко времени смерти Сэма в 1978 году годовой объем продаж сети Steinberg Inc. превышал четыре миллиарда канадских долларов, а сами Стейнберги входили в число богатейших предпринимательских семей Северной Америки.

ДЕЙСТВИЕ II (вынесено в отдельное обсуждение ниже)

…

ДЕЙСТВИЕ III

Последние полтора года существования Steinberg Inc. в качестве семейной фирмы прошли на фоне ожесточенной битвы между сестрами-сонаследницами за контроль над компанией. Наконец 22 августа 1989 года, через семьдесят с лишним лет после открытия Идой Стейнберг первой бакалеи на бульваре Сен-Лоран в Монреале, семейные распри выплеснулись из-за кулис на заседание правления, и ради сохранения бизнеса было решено его продать.

Новый владелец Steinberg Inc. обанкротился всего через три года после покупки сети, не рассчитав свои финансовые возможности, и супермаркеты были по одному проданы другим сетям. Тысячи сотрудников лишились работы. И что в итоге? А в итоге нет больше магазинов под вывеской Steinberg.

Представляя эту семейную драму, мы специально отложили действие II на потом. Почему? Только так мы сможем привлечь ваше внимание к тому факту, что именно события, случившиеся во втором действии, стали поворотными и предопределили незавидную участь компании. Во втором акте на сцену впервые выходят представители второго и третьего поколений, и с этого момента настоящая драма и начинается. Именно во втором действии описано, как сломались отношения в семье; как наемные управленцы утратили доверие к семье владельцев бизнеса; как четыре дочери Сэма перенесли давние личные счеты на бизнес-арену; как семья оказалась вынуждена продать бизнес; как все ключевые игроки понесли убытки от продажи сети супермаркетов… Рассказ о том, что произошло, содержит и подсказки к ответу на вопрос, почему это произошло. Кроме того, в действии II содержатся и ключи к пониманию дальнейшей судьбы семьи, – и сейчас мы его разберем в деталях.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ STEINBERG INC.

(опущенное выше действие II)

ДЕЙСТВИЕ II

Семена конфликтов, которые уничтожат семейный бизнес Стейнбергов, были посеяны довольно рано, а именно тогда, когда Сэм Стейнберг принял ключевые решения относительно порядка управления делами компании (business governance) и правил семейного управления или поведения (family governance)[10 - В оригинальном тексте книги здесь используется термин governance. О специфике перевода этого термина на русский язык см.: Королев В. Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление. – М.: «Олимп-Бизнес», 2021. С. 180–185.], наследования собственности и преемственности управления. Общее руководство бизнесом Steinberg Inc. осуществлял лично Сэм с помощью близких друзей, которые строго следовали его генеральной линии во всех более или менее серьезных вопросах стратегии и управления, включая решения о назначениях на руководящие должности. В частности, лично Сэм в один не самый прекрасный день назначил гендиректором одного из зятьев по той простой причине, что он «свой», из семьи, а не по причине обладания им талантами управленца. Это послужило ясным месседжем всей организации: профессионализм и компетентность не главные критерии выбора кандидатов на высшие руководящие должности в компании.

Сэм составил завещание таким образом, чтобы компания после его смерти наследовалась всеми его детьми в равных долях. Ирония состоит в том, что обосновывал он это отчасти именно желанием сохранить единство в семье после его кончины. В 1952 году Сэм пошел еще дальше и разделил большую часть своих капиталов на четыре равных трастовых фонда – по числу дочерей – и отписал их им и их детям. При этом каждая дочь становилась еще и попечительницей трастовых фондов всех трех остальных сестер. Такая система работала прекрасно, пока сам Сэм был жив и возглавлял фирму с правом решающего голоса. Последнее, наряду с непререкаемым авторитетом и силой характера Сэма, сдерживало подспудное брожение взаимных недобрых чувств между четырьмя его дочерьми. После его смерти доли с правом голоса в самой компании остались консолидированными, поскольку право блокирующего голоса отошло к Хелен, вдове Сэма. Благодаря этому еще несколько лет всё протекало вполне гладко. Старшая дочь, Митци, вошла в совет директоров Steinberg Inc., а третья дочь, Мэрилин, по сути взяла на себя управление всеми четырьмя семейными трастовыми фондами. Однако взаимное раздражение между сестрами уже накапливалось, поскольку у каждой имелся собственный и отличный от трех других взгляд на то, куда инвестировать средства своего трастового фонда и как распоряжаться вырученными с этих инвестиций доходами.

Настоящие проблемы начались в 1985 году, когда гендиректор Steinberg Inc., не будучи членом семьи, исключил Митци из совета директоров. Оказавшись изгнанной из основного бизнеса, старшая из сестер принялась самоутверждаться на почве владения собственным семейным трастом и в роли попечителя в трех остальных. Но критическим моментом стало то, что, проиграв в борьбе за власть в Steinberg Inc. гендиректору, Митци, похоже, вообще потеряла интерес к компании и вознамерилась ее продать. Две ее остававшиеся в живых сестры – Мэрилин и Эвелин (Рита умерла в 1970 году) – этому воспротивились и объединили усилия в борьбе против Митци и ее затеи.

Попытки других членов семьи выступить в роли посредников и как-то уладить споры между сестрами успехом не увенчались, и обе стороны конфликта стали со временем вести себя всё более агрессивно и непримиримо. Наконец, в 1987 году Мэрилин и Эвелин, за которыми было закреплено право решающего голоса в вопросах управления семейными трастовыми фондами, удалось опротестовать в суде соглашение, согласно которому их мать Хелен имела 40 % голосующих акций Steinberg Inc., принадлежащих трастовым фондам, помимо 12 % акций, унаследованных напрямую от Сэма. Судебное уведомление об удовлетворении иска о расторжении соглашения Хелен получила на руки в июле того же года, через тридцать пять лет после того, как Сэм создал трастовые фонды, ставшие бомбой замедленного действия. Этот перелом в системе управления капиталами компании повлек за собой существенные изменения в ее статусе, подлежавшие публичной огласке. Так история семейной междоусобицы попала на первые полосы газет, а фондовый рынок чутко уловил запах гари, исходящий от этого семейного бизнеса, и стал готовиться к его возможному выставлению на публичные торги в ближайшем будущем.