Поколение

А сегодня разве у нас есть хоть один рабочий, который приходит на завод с целью сделать лучшую деталь из возможных? Который служит идее, служит Господу, а не отбывает срок с 9:00 до 18:00?

Происходящее правильнее было бы описать так: разные сферы наполняют менеджеры среднего звена. Они часто безликие, не выдающиеся, не погруженные с интересом в свое дело.

Я не говорю про всех, но, к сожалению, к ним относится большинство. «Менеджеры Обыкновенные», без профессии, которые приходят в медицину, науку, спорт – куда угодно, чтобы отбыть срок и получить деньги. В их работе нет ни творчества, ни ответственности.

Задумаемся о том, что может произойти, если уже сейчас мы видим ухудшения в некоторых отраслях, в компаниях, в которых генеральный директор или топ-менеджеры не готовы брать ответственность за свои действия. Так же, как и многие госслужащие, они занимают позицию «лишь бы меня не трогали».

Сегодня условная надзорная служба вместо того, чтобы помочь предприятию в управлении, дать совет о том, как исправить отдельные недочеты, готова его закрыть, потому что так проще.

Таким службам легче зафиксировать нарушения, подстраховаться и поставить запрет на деятельность, в то время как при наличии позитивной бизнес-среды они могли бы принять совместное участие в деятельности и двигаться с руководством предприятия в направлении улучшения экономики.

Система вынуждает так работать: нет предпринимателя – нет рисков и нарушений. Мы видим нездоровое искажение: страна, которая могла бы стать передовой, выживает, находясь в состоянии, сопоставимом с феодальной войной.

Чтобы вернуть людям право быть соучастниками прогресса, понадобится перейти на гарвардский метод – стратегию win-win и отказаться от конкуренции человека с государством.

Ведь вместе мы в состоянии развиваться активнее, а значит, больше зарабатывать. При увеличении скорости транзакций нам удастся поделить рынок и развить сети, что позволит привлечь дополнительные инвестиции извне. От такого подхода в итоге выиграют все.

Глава 7. Начинать нужно с детства

Но прежде, чем перестраивать социум, нам понадобится вырастить людей, способных работать в этой модели. В качестве ретроспективы давайте посмотрим на то, как растет поколение наших современников.

В три года ребенка приводят в детский сад, где звание «самый-самый» получает тихий и незаметный, потому что не доставляет проблем. По сути, такой детский сад является камерой хранения ребенка.

С этим же шаблоном («лучше быть незаметным») дети переходят в школу. Почему в школе девочки чаще получают хорошие оценки? Потому что они следуют этому шаблону – ведут себя прилежно и послушно.

Активным мальчикам свойственно нарушать шаблоны, поэтому они получают тройки. Слабый учитель не любит активных детей, он будет их задвигать.

Более того, у нас не принято поддерживать склонности учащихся к определенным предметам. Приведу в пример моего знакомого семиклассника Диму: он идеально разбирается в географии, читает карты на уровне профессионала, постоянно стремится к тому, чтобы углубиться в каждую из тем как можно глубже. При этом и в школе, и дома он сталкивается со стандартной для нас реакцией, потому что: «География – не серьезный урок», «Лучше бы подтянул физику», «Что ты хвастаешься географией, у тебя и так там всегда все было отлично».

А если обобщить, то мы получим печальную формулу, согласно которой школа ведет своих детей: пятерка по алгебре и двойка по химии – это плохо, лучше пусть у всех будет средняя четверка. Система работает на хорошую статистику и чистые отчеты. Стоит ли удивляться, что у нас никак не вырастет новый Ломоносов или Циолковский?

Талант, который удается обнаружить у ребенка, нужно развивать, а не задвигать с целью компенсации других «правильных знаний». Если мы реже будем находиться в тех сферах, что меньше даются, то сможем развить сильные стороны, заложенные в нас Богом. И только так.

Если мы действительно больше не хотим жить в стране среднестатистических менеджеров, то пора реформировать образование. Сколько нужно времени на перемены? На самом деле достаточно и 20 лет.

Примерно столько и даже меньше понадобилось Бельгии для реформирования своего подхода к системе воспитания нового поколения спортсменов.

Как мы увидим из следующего примера, для перехода на абсолютно новый уровень было достаточно одного человека – Мишеля Саблона и его настойчивости, которая не дала команде свернуть с пути при первых же трудностях.

Бельгия – мощная футбольная держава с сильной сборной. Игроки всегда уверенно чувствовали себя на поле, но в конце 1990-х начали проваливаться. Кстати, в это время произошла смена поколения.

На 10 лет они выпали из международных турниров, занимали места ниже двухсотой строчки в мировом рейтинге и не попали на чемпионат Европы, который проходил на их домашней территории.

Назрело время реформы. Чтобы оно наступило, люди должны были осознать необходимость перемен. Бельгийцы наняли нового технического директора. Им стал 54-летний Мишель Саблон. Свое внимание он обратил на детскую школу, где играли мальчишки 6–8 лет, и пообещал провести системную реформу, которая через 10 лет дала бы грандиозные результаты.

Он изучил успешные примеры соседних стран, привлек преподавателей лучших университетов, чтобы изучить все факторы влияния на игроков.

До его прихода в сборную детские команды выходили на большое взрослое футбольное поле в формате 11?11. То есть принимали участие в полноценном матче, «играли в тактику».

В среднем ребенок имел возможность поработать с мячом не более двух раз за 30 минут: он получал пас, а потом до 90 % времени просто бегал по полю. Саблон запретил такую практику и перевел все клубные академии страны на тренировочную схему 4–3–3.

По расчетам нового технического директора, эта схема была совершенна, так как позволяла вырастить разноплановых игроков.

Он также предложил неожиданный для того времени новаторский вариант: детям до 7 лет было запрещено играть в других форматах, кроме 2?2, далее – 5?5, затем – 7?7, пока к 15 годам ребята не будут готовы играть полноценным составом. Таким образом удалось дать детям возможность работать с мячом на протяжении всей игры, а не носиться по полю в ожидании паса.

Саблон понимал, что нельзя воспитать нового Марадону, если ребенок не работает с мячом. Более того, у юношеских команд были изъяты турнирные таблицы, потому что «невозможно научить детей футболу, если они думают о результате, а не кайфуют от игры».

Как было раньше? Детские команды ездили на турниры и соревнования, участвовали в рейтинге, что также оказывало влияние на зарплату тренерского состава и на статус клуба. Всем этим они должны были пожертвовать.

Дети, которые постоянно работали с мячом, нарабатывали свою технику, учились чувствовать мяч. В итоге за 10–15 лет тренерский состав смог вырастить новое золотое поколение бельгийских футболистов. В итоге:

• 2018 год – бронзовая медаль на чемпионате мира;

• 2020 год – игрок сборной Кевин де Брюйне признан лучшим игроком чемпионата Англии;

• 2020 год – игроки Тибо Куртуа, Эден Азар становятся чемпионами Испании.

Сегодня игроки бельгийской сборной – самые востребованные и дорогие игроки в мире. Тибо Куртуа играет в клубе «Реал Мадрид», де Брюйне – в «Манчестер Сити», Эден Азар – в «Реал Мадриде». Так было на момент написания книги.

Можно взять чуть ли не любого из бельгийских футболистов, прошедших реформированную школу, и он окажется в топ-списке мирового рейтинга, а сборная Бельгии – лидером по оценке за игрока.

Давайте сравним с результатами нашей сборной, чтобы понять масштаб их успеха.

Трансферная стоимость всех игроков из заявки сборной России – 185,35 миллиона евро. Самый дорогой игрок в составе – правый защитник Марио Фернандес, его стоимость – 30 миллионов евро.

Трансферная стоимость игроков из заявки сборной Бельгии – 850,3 миллиона евро. Самый дорогой игрок в составе – вингер Эден Азар, его стоимость – 150 миллионов евро.

Ситуация в спорте объясняет мою позицию: мы должны действовать точно так же – идти к малышам и начинать работать с их менталитетом.

Глава 8. Главные цели и промежуточные победы

Многие относятся к своим детям как к неразумным существам. Это вопрос выбора, но слишком серьезный, чтобы его игнорировать. Например, когда я писал эту книгу, моему сыну вот-вот должно было исполниться два года, а дочери – четыре. Я разговариваю с ними как со взрослыми людьми, и мои дети учатся рассуждать и беседовать на самые разные темы.

Мои дети, двух и четырех лет – малыши, но я не раз видел, как родители продолжают «нянчить» 12-летних школьников, хотя это уже подростки, физически крепнущие люди с большим количеством нерастраченной энергии.

У подростков есть свои творческие идеи, интересы. И меня удивляет, что они не имеют возможности поработать хотя бы факультативно: трудовые отношения в России можно начать только с 15 лет, по окончании девяти классов школы.

Например, у меня есть младшая сестра-подросток – талантливая юная художница. Так почему же она не может пойти в художественную студию и поработать там ассистентом, даже за какие-то крошечные деньги? Это позволило бы ей получить опыт, сформировать культуру труда.

Получается, что мы запираем подростков дома и они чахнут под гнетом неизрасходованной энергии. Но если они не будут тратить эту энергию на достижение своих целей, то они ее потратят на достижение целей чужих.

Они будут уходить в социальные сети и тихо деградировать под давлением диджитал-аутизма: считать лайки, ждать комментариев и жить виртуальной жизнью.

Блогеры, которым сегодня 20–30 лет, будут зарабатывать на скучающих детях, на их лайках и просмотрах. За счет подростков взрослые инфлюэнсеры почти без образования объездят весь мир, построят себе дома и купят новые роллс-ройсы.

И все это потому, что родители не учат детей инвестировать свое время в достижение своих целей. Более того, они не учат их искать эти цели, свое предназначение или призвание.

Они не задаются вопросом: кем ребенок будет в 30 лет? Где он сможет себя проявить? Как он улучшит этот мир? Все, что они могут, проверить, сделаны ли уроки.