Поколение

В основе этой книги – результаты исследования эффективности современной системы образования. В ней собраны практические инструменты и решения, которые позволят поднять уровень образования нового поколения детей.

В основе каждой описанной в книге технологии и практической рекомендации лежат философия и фундаментальное представление о воспитании личности. Кроме того, я провел исследование исторических фактов и проанализировал, что именно послужило росту нашего государства в период его расцвета, какие люди его строили, кем они были и какими ценностями руководствовались. Всё это дает нам ключ к пониманию необходимости перемен и их своевременности.

Наша история начинается в 1985 году в Хабаровске, когда был открыт первый домашний детский сад Smile Fish. Его создала Наталья Сорокина, моя мама. Тогда, в конце 1980-х, у нашего детского сада еще не было названия, никто не собирался развивать его в целую сеть по стране. Просто у одной женщины было желание – воспитать своего сына, то есть меня.

Детям, рожденным в СССР, полагалось место в детском саду по месту жительства, от предприятия, завода, госучреждения. Чуть ли не в каждом дворе стояли эти большие муниципальные обители советского воспитания.

Я был первым ребенком, не удивительно, что маме хотелось быть как можно ближе ко мне. Поэтому она попробовала не просто отдать меня в детский сад, но и самой устроиться туда на работу.

Дело в том, что моя мама всегда любила детей. Как-то, вспоминая свое детство, она рассказывала, что ее всегда окружали малыши:

– Это был мой мир. В детском саду в пять-шесть лет я придумывала сказки, раздавала роли. При этом мои ровесники слушались меня. Я умела гасить конфликты и делать так, чтобы все были довольны. Уже тогда я выступала в роли педагога, и у меня это хорошо получалось.

Она была истинным педагогом по призванию.

После встречи с руководством детского сада, который мог стать новым местом работы для моей мамы и вторым домом для меня, на пути к выходу, она услышала какой-то неприятный гул. Мама заглянула краем глаза в одну из групп, а там – крик воспитателя и перепуганные дети.

Наверное, тут можно было бы сдаться перед системой, отдавшись на ее милость. Но мама выбрала другой путь. «Вы мне не подходите», – подумала она, вышла на улицу и больше никогда не возвращалась в эти стены.

То, что мама увидела, совершенно не совпадало с ее представлениями о воспитании. Она всегда была противницей деспотических и авторитарных подходов к детям, где сам ребенок становится скорее помехой в глазах воспитателя. Поэтому перспектива моего взросления в таких условиях ее совершенно не устраивала.

Как вы поняли, документы заведующей так и не отдали, а моя мама начала строить собственный детский сад, потому что была уверена: ребенок должен расти не только в социуме, но и в любви. За кухонным столом, после ужина они с отцом сели и написали самое простое в мире объявление, которое в будущем изменило жизнь нашей семьи навсегда: «Возьму нянчить детей».

Уже следующим днем звонок в нашей квартире почти не затихал. К удивлению родителей, их предложение вызвало огромный отклик. Люди приходили, просили взять их детей. Стало ясно, что многих родителей отталкивала обезличенность муниципальных групп, где система априори не подразумевала персонализированного подхода к детям.

Наконец, из десяти заявок в первые несколько дней родители взяли четверых малышей. Так был создан первый домашний детский сад, который разместился в нашей типовой трехкомнатной квартире.

В СССР не существовало такого явления, как очередь в детский сад, но у родителей всегда были клиенты. У мамы не было цели заработать на своей группе. Она хотела дать детям, и в первую очередь мне, гармоничное воспитание, но вскоре оказалось, что организация домашнего детского сада может приносить прибыль.

Так вышло, что к идее расширения ее подтолкнул друг семьи. Как-то в разговоре он подсчитал, что мама с несколькими детьми в группе получает зарплату на уровне инженера на его заводе, и предположил, что, добавив нескольких детей, она сможет зарабатывать на уровне директора.

К слову, моя мама была воспитателем от бога и слово «бизнес» не знала. Поэтому, когда ей сказали, что она может существенно повысить свои доходы, мама не придала этим словам особого значения.

Она просто любила детей и обожала свою работу. Самое забавное, что мама никогда не задумалась над словами о расширении и вспомнила этот разговор только спустя 20 лет, когда семейный бизнес уже построился.

Абсолютное погружение в свое дело – наверное, в этом и был секрет невероятного успеха нашей сети домашних детских садов. Мама была предана своей профессии и своим воспитанникам, ее отношение было видно в каждом ребенке.

Поэтому нам не нужно было рекламы: сарафанное радио обеспечивало самый естественный рост маленькому семейному предприятию. Люди шли, приводили одного ребенка, потом второго, потом рекомендовали своим друзьям, а те – своим.

В какой-то момент родители поняли, что площади своей квартиры уже не хватает, и стали искать новые помещения. Так появились первые филиалы. Больше чем за 30 лет Smile Fish вырос в сеть детских садов по Хабаровску, потом – всей России и выпустил тысячи счастливых детей. При этом у нас никогда не было рекламных вывесок.

Я сам был частью этой истории с самого начала, но ее активным участником стал намного позже.

Пока сеть развивалась и открывались филиалы, я учился, организовал музыкальную группу, поступил в университет, но в поисках мечты бросил все и уехал за тысячи километров в другую страну, чтобы записать там первый альбом группы.

Мне повезло оказаться в окружении состоявшихся людей, которые в своей работе выступали за идею тотальной реформации предпринимательского и бизнес-сообщества. Со встречи с ними началась новая глава моей жизни.

Среди моих знакомых был предприниматель, который занимался разработкой настольных бизнес-игр, обучающих людей определенным навыкам, например, коммуникации, планированию, целеполаганию, тайм-менеджменту.

Он считал, что реформировать сообщество лучше через один из наиболее эффективных инструментов для человека, через естественную форму деятельности – игру. Поначалу, мы с друзьями не могли поверить в перспективность такого подхода, но сегодня я бы это списал на нашу неопытность.

Наши новые партнеры занимались не только развитием личных предприятий, но и были организаторами больших общественных мероприятий. Однажды мы присоединились к ним, став соорганизаторами ежегодного фестиваля «Белые ночи».

Традиционно там собирались творческие люди, молодые предприниматели. Тысячи человек приезжали на две недели, чтобы поучаствовать в мастер-классах, дискуссиях, послушать хорошую музыку и просто отдохнуть.

Именно на фестивале мы организовали свои первые игры. И оказалось, что сотни взрослых людей были готовы с 10 утра и до 6 вечера стоять в очереди, чтобы принять участие в игре.

Им больше ничего не было нужно – ни воды, ни солнца, ни природы, ни других развлечений. Сказать, что мы были удивлены, все равно что ничего не сказать. Этот опыт изменил нас всех.

Чтобы закрепить то, чему мне удалось научиться во время проведения бизнес-игр, я прошел дополнительное обучение в Международном Эриксоновском Университете коучинга (Erickson International University Coaching).

У меня были крупные клиенты: «РЖД», «СТС Медиа», «Ренессанс страхование», «Башнефть», Exxon Mobil, Total и многие другие. Мне удалось подняться на довольно высокий уровень коучинга, я помогал компаниям в повышении продаж и качества ведения переговоров, обучая топ-менеджмент.

В 2014 году меня пригласили на масштабный проект, в рамках которого требовалось настроить работу сразу трех подразделений заказчика в Москве, Петербурге и Монако. Контракт требовал абсолютного продвижения, и переезда в Москву.

К 30 годам у меня был достойный опыт управления компанией и налаживания финансовых показателей за счет увеличения продаж. При этом моя позиция позволяла совмещать работу с семейным делом.

У родителей все было неплохо, бизнес развивался. Помню, как однажды, я стал спрашивать их о продажах, лидогенерации, пролонгации договоров, но они не поняли меня, отметив, что в таких вопросах нет необходимости.

Дело в том, что для них не существовало в принципе такой необходимости. Клиенты искали их сами. Без рекламы и продвижения.

Все объяснялось спецификой ниши. Если в других компаниях продавцу после сделки нужно было искать новых клиентов, то здесь, подписав один контракт, родители получали клиента на следующие 5–6 лет.

Более того, у них не было потребности в том, чтобы формировать ценностное предложение, потому что людей не нужно убеждать в необходимости отдавать детей в садик, они сами ищут такую возможность. Я был поражен этим фактом. «Золотая жила, – подумал я».

Поэтому, в самом начале, как предприниматель, я увидел в развитии сети детских садов перспективу, деньги: ниша была сформирована, и при минимальных усилиях можно было начинать зарабатывать. Буду честен, в саму идею я влюбился позже. И сейчас это уже намного больше, чем деньги.

Но тогда меня привлекла именно надежность финансовой модели. Поэтому, когда моя жена забеременела нашим первым ребенком, мы в определенном смысле повторили путь моей мамы: в конце 2015 года сняли помещение, в начале 2016-го открыли первый садик в Москве, а спустя почти полгода родилась наша дочка.

Мы позиционировали свой бизнес как садик для своего ребенка, очень быстро смогли набрать нужную группу и оказались в деле.

Близкие друзья наблюдали за тем, как моей супруге удавалось управлять всеми процессами, параллельно воспитывая ребенка, и вскоре заговорили о том, что хотели бы так же. Мы стали думать о том, как это можно сделать, и нащупали идею франшизы.

Мою маму, Наталью Сорокину, изначально смущала такая перспектива, потому что она привыкла брать на себя личную ответственность за развитие каждого из наших детских садов и понимала, что лучше нее никто не сделает.

Когда я впервые заговорил о продаже франшиз, она долгое время не могла меня понять, как можно их продавать. «В каждый детский сад нужно свое сердце вложить, потому что это не бизнес, а служение», – говорила она.

Сохранив ее подход, мы создали франшизу. Опыт моей мамы, особые сформулированные ею ценности и философия уникального подхода к каждому ребеночку, бережное отношение и забота о каждом малыше легли в основу нашей компании. Smile Fish – это служение!

У нас не было рекламы, по сути, мы просто говорили, что садик Smile Fish открыла любящая мама для своего ребенка, и это всегда располагало к себе. Первый свой садик мы открыли для своей дочери.

Позже, когда наши друзья стали приобретать франшизу, мы обратили внимание на курьезные совпадения. Например, знакомые женились, интересовались нашим делом, открывали свой сад – и тут узнавали, что тоже ждут ребенка.

И таких историй у нас с десяток. Магия срабатывала, и у нас даже появилась внутренняя легенда: если вы хотите детей – покупайте нашу франшизу.

Спустя несколько лет компания Smile Fish открыла более 30 садов. Заодно мы значительно улучшили демографию страны (я серьезно).

Каждый раз, когда я видел искренние и позитивные отклики наших клиентов, понимал, что все больше влюбляюсь в семейное дело. Теперь это уже был не просто бизнес, я осознал, что моя цель затрагивает культуру воспитания.