Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера

Впрочем, ничего мистического здесь, конечно, нет. Только наблюдательность, опыт и умение разбираться в людях. Разве что оцениваемые факторы у каждого руководителя свои. Иногда они довольно странные, на первый взгляд.

2. Стресс-интервью

Рассказывают, что Александр Македонский при отборе воинов в свое войско создавал для кандидатов некую внезапно опасную ситуацию (например, резко взмахивал перед лицом мечом) и наблюдал, кто из них краснеет, а кто бледнеет. Краснеющих он ставил в первые шеренги, а бледнеющих – в последние. Полководец считал, что воины, которые краснеют, импульсивны и вспыльчивы. Кровь быстро приливает к их голове, поэтому они впадают в ярость и дерутся отчаянно, отбивая первые атаки врага. Бледнеющие же воины при первой опасности могут впасть в ступор, однако, собравшись и оценив возможности, вступают в бой, опираясь не на ярость, но на свои бойцовские навыки. Позднее ученые подтвердили, что все дело в вегетативной нервной системе, которая подразделяется на симпатическую, парасимпатическую и метасим-патическую. Стресс-тест Македонского позволял быстро определить, какой отдел доминирует у кандидата.

Сегодня тех, кто быстро краснеет, современные ученые называют симпатотониками и считают, что они более подвижны, быстро загораются новыми идеями, но и быстро остывают.

Тех, кто бледнеет, называют ваготониками. Они медлительны, уравновешенны; дольше обучаются, но и лучше запоминают новую информацию.

Во времена завоевательных походов существовало относительно немного стресс-тестов для определения доминирующей системы. Надо понимать: сегодня таких способов гораздо больше, и, временно оставив за скобками саму цель – выявление типа поведения человека в стрессовой ситуации (мы непременно вернемся к ней позже), – я расскажу о некоторых из этих способов.

Хотя моя карьера в течение жизни двигалась только вверх, происходило это рывками. Мне пришлось пройти огромное количество собеседований и конкурсных отборов, но наибольшее их число выпало на период, когда я переходил из разряда «рядовых исполнителей» в категорию «руководящего состава». Одна из встреч мне запомнилась больше других.

Это было финальное интервью с директором по продажам, проходившее в офисе крупной дистрибьюторской компании, куда я мечтал выйти супервайзером (руководителем группы менеджеров). С первых же фраз мне стало не по себе.

– Вы в анкете написали, что способны создавать что-то новое, находить различные пути решения проблем и что в целом вы креативный. Это так?

– Так.

– Тогда скажите-ка мне: зачем Володька сбрил усы?

– Володька?

– Да, Володька.

– Зачем он сбрил усы?

– Да, зачем он сбрил усы. Вы всегда переспрашиваете, когда вам нужно время подумать? Может, просто честно попросите его?

– Нет, не буду. Сбрил и сбрил. Надоело ему с усами. Думает: «Дай сбрею, похожу без усов». Все.

– Ага… Других вариантов нет?

– Нет, других нет.

– Да уж. А еще пишете, что креативный… Ладно. Давайте дальше, – продолжил мой интервьюер. – Расскажите о своем неудачном опыте в продажах. У вас были случаи неудач в отношениях с клиентами?

– Ну… в общем-то, да. Всякое бывало.

– По вам видно, что вы неудачник.

Я так и замер! Ничего подобного мне не приходилось слышать ранее. Сидящий напротив меня мужчина держался надменно. Пренебрежительная улыбка ползала по его лицу.

– Что молчите? Нечего сказать?

– Почему? Есть что.

– Так давайте. Повеселите нас рассказом.

Справа от меня сидела девушка – менеджер по персоналу, организовавшая нашу встречу. Я покосился на нее, она с улыбкой кивнула. Мол, продолжайте, не обращайте внимания.

– У меня был один клиент, в Феодосии. Владелец сети табачных киосков. Однажды я пришел к нему, чтобы презентовать нашу новую программу, а он…

– Понятно. Дальше неинтересно. Вас в коллективе вообще уважают? – он вдруг перебил меня самым бесцеремонным образом.

Мне, как и многим, не нравится, когда меня перебивают. Я почувствовал некоторое раздражение, но сдержался.

– Я про клиента еще не закончил.

– Про клиента вашего мне больше неинтересно, я же сказал. Расскажите про ваши отношения с коллективом.

– У меня нормальные со всеми отношения. Дружим.

– Что-то не очень верится.

Я опять замолчал. Он тоже. Какое-то время в переговорной висела тишина. В разговор вмешалась менеджер по персоналу:

– А какие цели перед вами ставили?

– Подожди, мы еще про коллектив не выяснили, – снова заговорил надменный тип. – У вас были в подчинении люди?

– Да, один. Технический мерчендайзер.

– И что, он ни разу вас не подводил?

– Нет, ни разу.

– Удивительно! Вы не производите впечатления лидера.

– Ну… не знаю…

– Послушайте, уважаемый! – он резко повысил голос, почти закричал. – Нам нужны сильные, уверенные в себе люди, а вы тут мямлите что-то сидите невразумительное!

Я никак не мог понять, что происходит, почему со мной общаются так недружелюбно. Наверное, я даже немного растерялся. И просто сказал:

– Понятно.

Он продолжил:

– Что у вас с целеполаганием? Вы умеете ставить цели?

– Умею.

– Хорошо. Давайте представим, что я ваш подчиненный. Поставьте мне какую-нибудь цель.

Я задумался. Сначала хотел сформулировать что-нибудь по SMART, но решил, что он снова начнет меня высмеивать, и передумал. Надоело мне это все! Откинувшись на стуле, я сказал:

– Знаете, я не хочу больше с вами общаться.