Как плавать среди акул

Проблема, однако, была в том, что собрать 2,4 миллиона болельщиков было почти недостижимой целью. Век в свое время установил рекорд посещаемости для высшей лиги – который продержался затем пятнадцать лет, – когда сумел за год привлечь 2,8 миллиона зрителей на матчи кливлендского клуба, бывшего тогда чемпионом. Но здесь положение было иным. Сезон еще только начался – прошло менее месяца, – но уже всем стало ясно, что «Twins» большие успехи не светят.

Совершенно уверенные в том, что никто ни в Миннеаполисе, ни в Сент-Поле не в состоянии ничего предпринять, чтобы привязать Гриффита к договору об аренде, в конце апреля флоридская группа вплотную подобралась к Гриффиту. Они добились этого, избавив его от партнера и извечного соперника Гейба Мерфи, когда выкупили принадлежавшие тому 43 процента акций «Twins» за 11 миллионов долларов.

После этого Гриффит объявил, что он готов рассмотреть любые предложения о покупке у него контрольного пакета акций при условии, что сумма составит не менее 50 миллионов долларов – именно за эту сумму незадолго до этого был продан претендовавший на чемпионский титул в своей лиге детройтский клуб. Затем Кэлвин приготовился ждать горячих торгов за контрольный пакет, которые, казалось бы, неминуемо должны были развернуться между Тампой и Миннесотой.

Чего он не учел, однако, так это упорства жителей городов-«близнецов» и злопамятности Билла Века. Двадцатью пятью годами ранее Век, будучи владельцем команды «Chicago White Sox», проголосовал на одном из заседаний Американской лиги за то, чтобы Гриффиту было разрешено перебазировать клуб «Washington Senators» в Миннесоту. В обмен Век рассчитывал, что Гриффит поддержит его заявку на лицензию в освободившемся «Washington». На взгляд Века, Гриффит нарушил их молчаливую договоренность, когда проголосовал в пользу другого претендента. Двуличию Гриффита он посвятил целую главу в своей автобиографии. Обида Века усугублялась еще и тем, что многими годами ранее дядя Гриффита, Кларк Гриффит, точно так же якобы нарушил обещание помочь Веку перебазировать «Browns» в Балтимор.

Век мне сказал, что, если бы нам удалось выкупить достаточно билетов на матчи «Twins», чтобы посещаемость за 1984 год достигла 2,4 миллиона человек, Гриффиту пришлось бы пойти на попятную и продать нам клуб за нашу цену: ведь он прекрасно понимает, что, если клуб нельзя будет перевести в Тампу, негодование болельщиков в отношении его поступка в любом случае вынудит его уйти.

«Кэлвин слабак, – говорил Век. – В 1961 году он не смог устоять, когда его семейка выкручивала ему руки, вынуждая проголосовать за передачу вашингтонской лицензии их дружку генералу Кесаде, и я уверен, он не станет сопротивляться, когда увидит, что у вас достаточно финансов, чтобы скупить все билеты».

Может, и так. Но игра была очень рискованной. Гриффит почуял опасность и выдвинул требование, чтобы цифра в 2,4 миллиона отражала реальное количество зрителей на стадионе. Но даже если раздавать билеты даром, мы все равно были не в состоянии гарантировать, что 2,4 миллиона человек действительно пройдут через турникеты стадиона. Еще хуже было то, что сумма в 6 миллионов долларов, которую нам удалось собрать среди населения, не гарантировала 2,4 миллиона не то что реальных болельщиков, но и мертвых душ. На эти деньги можно было приобрести лишь 1,4 миллиона билетов. Этого могло не хватить. Мы не могли быть уверены в успехе, потому что для достижения искомой цифры должен был найтись еще миллион болельщиков, готовых заплатить за билеты из своего кармана – билеты, которые были ничем не лучше тех, что мы собирались раздавать даром.

Но я верил в Века, который мечтал хотя бы спустя четверть столетия расквитаться с Гриффитом и который знал своего соперника, вероятно, лучше, чем кто-либо другой.

Поэтому я помогал собрать группу поддержки из наших влиятельных сторонников, созывал по всему штату пресс-конференции, организовывал продажу и распространение билетов, а в один из майских дней я в окружении репортеров подошел к кассе стадиона имени Губерта Хэмфри и обратился к девушке в окошке: «Мне, пожалуйста, пятнадцать тысяч билетов на сегодняшний матч».

После этого все пошло как по маслу. Я так и не знаю, удалось бы мне убедить тех, кто нам помогал, раскошелиться в случае необходимости еще больше, но и того, чем мы располагали, оказалось достаточно: мы могли убедить Кэлвина, что наше дело на мази и что ему придется либо продать клуб нам, либо беспомощно наблюдать за тем, как клуб, в который были вложены его основные капиталы, будет ближайшие три года погружаться в пучину убытков.

Он продал клуб банкиру из Миннеаполиса Карлу Погладу за сумму, значительно меньшую, чем те 50 миллионов долларов, которые стоила покупателям детройтская команда, и даже чем те 32 миллиона долларов, за которые был продан примерно год спустя кливлендский клуб.

После этого Поглад без труда договорился о приобретении оставшейся, меньшей доли акций, которой владела группа из Тампы, и это стало концом эры Гриффита.

А Век? Он от всего этого не получил ни цента и не увидел даже своего имени в газетах в связи с этим делом. Человек, которого другие владельцы клубов многие годы высмеивали за страсть к рекламе, не проявил ни малейшего желания получить лавры за победу, истинным вдохновителем которой он являлся. Он удовольствовался простым сознанием того, что расквитался по старым счетам.

Это покажется невероятным, но потребовалось лишь три года, чтобы доказать, что наши действия были разумными, и сейчас, когда я пишу эти строки, в судьбе команды наступила новая эпоха расцвета. Благодаря энергичному менеджменту со стороны Поглада посещаемость стадиона впервые в его истории превысила два миллиона зрителей в год, a «Twins» сделали то, что все называли «неосуществимой мечтой».

Октябрь 1987 года навсегда запомнится болельщикам бейсбола как месяц, когда команда «Minnesota Twins» изумила своих верных и давно ни на что не надеявшихся фанатов, выиграв первенство Американской лиги, – а потом поразила всю страну, выиграв Мировую серию и став чемпионом мира. В начале сезона букмекеры ЛасВегаса оценивали вероятность такого исхода как 1 к 150. Феноменальный взлет «Twins» с последнего места к титулу чемпиона мира воспламенил чувства гордости, единения и доброй воли в сердцах всех жителей северной части США и принес не поддающиеся исчислению экономические выгоды.

Билл Век не просто познакомил меня со странными экономическими реалиями бейсбола. Он также преподал мне урок, применимый к самым разным ситуациям в бизнесе.

Большинство проблем в бизнесе могут быть решены, если вы научитесь смотреть немножко дальше значка доллара. Бизнес вращается вокруг живых людей. И не все занимаются любимым делом ради денег. Тренер по единоборствам Джил Клэнси, говоря об этом, бьет, как ему свойственно, не в бровь, а в глаз: «Я занимаюсь этим делом уже тридцать лет и не бросаю его не из-за денег, а ради того, чтобы кое с кем поквитаться».

По-всякому бывает, друзья мои. Именно поэтому никто не может дать вам ответы на все вопросы. И цель этой книги не в том, чтобы рассказать, как и что покупать подешевле, а продавать подороже. Я хочу помочь вам больше зарабатывать, научив вас лучше разбираться в людях.

Первый урок, который я хочу преподать вам, – это то, что я усвоил сам, когда заключил первую в своей жизни сделку. Мне было тогда одиннадцать лет от роду, и я получил премию за то, что продал больше всех билетов на первую в сезоне игру команды «St. Poul Saints». И вот почему мне удалось этого добиться. Я пообещал всем своим друзьям, если они купят билеты у меня, провести их в раздевалку, где они смогут поближе познакомиться с игроками. Я не сомневался, что это у меня получится. Ведь мой отец, корреспондент «Associated Press», знал каждого игрока лично.

К сожалению, я не удосужился договориться с ним заранее.

В тот день, когда проводился матч, отец освещал политические баталии в Миннеаполисе (в те дни журналисты, как и врачи, были универсалами), и даже моя обычная отмычка «я сын Джека Маккея» не помогла мне миновать охранника в дверях клуба – хотя до игроков, попивавших пиво в одном нижнем белье, можно было дотянуться рукой.

Домой я вернулся целым и невредимым, но моя репутация в кругу друзей сошла на нет. Самое обидное было то, что премия, которую я заслужил, оказалась не такой уж и значительной. Это был сезонный пропуск на матчи; отец мне такой мог устроить за спасибо.

Это первое знакомство с миром маркетинга преподало мне пару уроков, за усвоение которых многим взрослым приходится платить куда более высокую цену, чем заплатил я. Заказ может получить каждый, если он готов ради этого приврать. Но даже если вы говорите истинную правду, получение даже самого большого первого заказа еще не означает вашей победы. Отличительной чертой настоящего профессионала является его способность получить повторный заказ. В рекламном бизнесе об этом говорят несколько иначе: «Творческий отдел завоевывает клиентов, а бухгалтерия их теряет». В тот день я научился еще кое-чему: охранники клубов всего мира только и ждут возможности дать вам под зад. Вы, может, и не следите за ними, но они за вами наблюдают, и чем более вы высокомерны – будь вы одиннадцатилетний подросток или самодовольный воротила бизнеса, – тем выше шансы на то, что они найдут способ поквитаться с вами.

Теперь вы имеете представление.

То, что вас ждет в этой книге дальше, – отнюдь не сводка приколов и острот, позволяющих приструнить и пригвоздить крупную рыбу.

Это книга о том, как крупная рыба стала такой и как вы сами можете стать крупной рыбой.

Глава II

Краткий курс торговли по Харви Маккею

Урок 1

Цена не имеет значения; главное – спрос

Оратор только что представлен заполнившим зал людям, которые никогда его прежде не видели и не слышали. Он начинает свое выступление с того, что достает из кармана билет в двадцать долларов и говорит: «Эта двадцатка продается ровно за один доллар. Кто хочет ее купить?»

Ну, давайте по-честному. Вы сразу же вскочите, криком привлекая его внимание? Или же выждете несколько секунд, чтобы посмотреть, что будут делать остальные, и скромно поднимете свою руку, только когда кто-то это уже сделает до вас?

Если вы относитесь к числу таких вот колеблющихся, это нормально. Нас всю жизнь приучали к тому, что на удочку попадаются только глупцы. Но как только находится кто-то еще, готовый испытать судьбу, зная не больше нашего, мы уже готовы присоединиться, и наши жадные руки начинают тянуться вверх. Чем быстрее поднимаются руки остальных, тем выше спрос и тем вероятнее, что мы к ним присоединимся. Наше представление о том, сколько что стоит, определяется не самоценностью товара – идет ли речь о двадцатке за доллар, необычных луковицах тюльпанов или редком драгоценном камне, – а тем спросом, который порождает данный товар.

Хорошо, скажете вы, это все теория. Это всем известно, но какое отношение это имеет к реальному миру?

Как выясняется, большое.

Я хочу рассказать вам историю четырех богатейших жителей Северной Америки, которые абсолютно не понимали этой простейшей идеи. Подозреваю, что через несколько лет эта история войдет в учебники Гарвардской школы бизнеса как один из примеров просчетов большого бизнеса.

Может, и мы чему-нибудь научимся на этом примере. Место действия – пригородная зона. Самый ценный земельный участок в штате (а может, и во всей стране), 125 гектаров первоклассной пригородной территории, становится доступен для застройки, когда сносят старый стадион, чтобы построить новый в самом городе. Появляются действующие лица: четверо братьев по фамилии Гермезян из Эдмонтона, куда они перебрались из Ирана, где разбогатели сначала на торговле коврами, а потом как застройщики. Их главное детище на тот момент – крупнейший в мире торговый комплекс в Западном Эдмонтоне. Это не обычный торговый центр: творение Гермезянов выделяется не только размерами (сотни магазинов, сервисных служб, ресторанов и т. д.), но также включает в себя целый парк развлечений, в том числе внутреннее озеро площадью шесть гектаров, двадцать пять прогулочных аллей и великолепный отель стоимостью в 50 миллионов долларов. Сами Гермезяны называют этот торговый центр восьмым чудом света, и сотни тысяч туристов согласны с ними.

И вот эти Гермезяны вносят заманчивое предложение. Они хотят построить на месте старого стадиона торгово-развлекательный комплекс стоимостью в 1,5 миллиарда долларов, благодаря чему будут созданы сорок тысяч новых не загрязняющих окружающую среду рабочих мест, будет с толком использован пустующий участок земли, не приносящий в своем заброшенном состоянии ни цента в виде зарплат или налогов, и штат каждый год будет привлекать миллионы туристов.

Губернатору идея нравится, и он готов созвать специальную сессию законодательного собрания, чтобы провести пакет законов, которые включат предложению Гермезянов зеленый свет.

Казалось бы, это проект, за который любой штат должен вцепится руками и ногами. (Более того, за несколько месяцев до появления на сцене Гермезянов законодательное собрание из кожи вон лезло, безуспешно пытаясь уговорить «General Motors» построить в штате новый автозавод «Saturn» – куда менее привлекательное со всех точек зрения предприятие, чем то, что предложили четверо богачей). В предложении Гермезянов нет никаких подвохов. Их просьба о поддержке со стороны законодателей и снижении налогового бремени вполне обоснованна, у них имеется серьезная финансовая опора, и они известны тем, что всегда делают именно то, что обещают.

Однако не успели мы произнести «удивительные Гермезяны», как двери одна за другой захлопываются перед ними, и губернатор поспешно дает задний ход и отказывает в своей поддержке. Все это – следствие элементарной ошибки в подходе к заключению сделки: прежде чем начать продавать что-нибудь, вы должны создать спрос на свой товар.

Я могу простоять на перекрестке целый день, предлагая на продажу двадцатидолларовые банкноты по цене в один доллар, и добиться лишь того, что меня арестует полиция. Кто поверит в столь сказочное предложение? Обязательно должен быть подвох. Если бы Гермезяны сделали то, что несколькими месяцами ранее сделала компания «General Motors», – объявили бы, что начнут строительство там, где им предложат наилучшие условия, а не сами предлагали наилучшие условия нам, – мы бы костьми легли, чтобы привлечь их. Нас не пришлось бы уговаривать, насколько выгодно их предложение. Мы бы сами уговорили себя, стремясь обойти конкурентов. Это тот самый урок, который Гек Финн сто лет назад преподал Тому Сойеру. Но, может быть, историю о покраске забора Гермезянам в детстве на ночь не читали.

Маркетинг – это не искусство торговли. Он не ограничивается тем, чтобы просто уговорить кого-то чтото купить. Это искусство создания условий, при которых покупатель сам уговаривает себя. А ничто так не убеждает, как осознание того, что то же самое хотят купить другие.

Урок 2

Возражения найдутся для любого предложения. Хороший продавец создает ситуации, где покупатель сам уговаривает себя, невзирая на возражения

У японцев есть очень хорошее описание типичного американского плана маркетинга: ГОТОВСЬ! ОГОНЬ! ЦЕЛЬСЯ!

Примерно таким же был подход Гермезянов. Они могли бы задать себе несколько простых вопросов: «Что я продаю? Как мне создать спрос на свой товар? Кому я его продаю и что им на самом деле нужно?» Вместо этого они сразу открыли огонь. Давайте посмотрим, каким мог бы быть результат, действуй Гермезяны по-другому.

Они продавали торговый комплекс? Нет. Рабочие места и налоговые поступления? Отчасти. Права на обладание чем-то таким, что другим очень хочется иметь? Преимущественно.

Такого рода продажа, где покупатель должен еще пройти квалификацию, чтобы получить вожделенный товар, – мечта любого продавца. И только так следует продавать товары, имеющие ограниченную самоценность, но высокую привлекательность для снобов.

Вы думаете, я говорю о дорогих импортных автомобилях и бриллиантах? Не совсем так. Это на самом деле мелочи по сравнению с такими по-настоящему дорогостоящими игрушками, как недвижимость или спортивные клубы. Нет чисто экономического оправдания для тех гигантских расходов, которые понесут частные лица и города, намеренные приобрести в свое владение эти символы богатства и благополучия. Во что вы оцениваете желание потешить свое эго или подчеркнуть свою уникальность?