Время. Большая книга тайм-менеджмента

Хотя проблема не в отсутствии закономерностей, а в их нечетком, вероятностном характере. Например, неправильно было бы сказать: «нужно все тщательно планировать», или «нужно быть спонтанным». Или еще лучше, как любят делать некоторые авторы: «нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» – полный тупик для того, кто попытался бы использовать такую рекомендацию.

Более корректная и работоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно организованных и абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность. Поэтому стоит найти баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него, исходя из особенностей его личности и специфики его деятельности».

Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на которой вы находите приемлемое лично для вас соотношение параметров. Изображенное на рисунке предпочтение читается так: «Этот человек предпочитает быть скорее организованным, чем спонтанным. Вероятность того, что в любой момент времени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он чаще действует по плану, чем вопреки ему. При этом его предпочтение не является ярко выраженным, т. е. вероятность того, что он поступит спонтанно, остается сравнительно высокой».

Таким образом, любое противопоставление в нашей книге («планомерность – спонтанность», «порядок – хаос» и т. п.) следует воспринимать не в терминах «хорошо» или «плохо», а в терминах поиска баланса, гармоничного сочетания противоположностей.

3. Абстракции как инструмент управления. К сожалению, бытует стереотип «конкретное = практично, успешно, хорошо; абстрактное = ученые, заумь, непонятно, плохо». Между тем есть только один способ справиться с колоссальными потоками информации, которые обрабатывает современный человек: ему нужно научиться оперировать абстракциями – универсальными методами, схемами, принципами. Универсальное неизбежно более абстрактно, абстрактность – это неминуемая плата за универсальность. Но зато, поняв и научившись применять один абстрактный, универсальный принцип, вы сможете решить массу самых различных проблем, самостоятельно создав на основе этого принципа необходимые конкретные способы решения.

Именно поэтому в нашей книге вы не найдете длинных списков «способов борьбы с телефоном» и прочих «полезных тайм-менеджерских советов», как правило, сводящихся к общеизвестным банальностям в духе «Чистите зубы по утрам, и ваши волосы станут мягкими и шелковистыми» или тавтологиям типа «Чтобы не опаздывать на встречи, будьте всегда четким, пунктуальным и аккуратным».

Мы даем универсальные схемы, на основе которых вы сами построите нужные конкретные приемы и решения, идеально «заточенные» под ваши уникальные потребности и неповторимую специфику деятельности. Естественно, схемы и методы иллюстрируются многочисленными конкретными примерами, но значение этих примеров второстепенно, а основное внимание стоит уделить пониманию общих закономерностей и универсальных принципов.

Большинство людей относятся к типу «Что тут думать, трясти надо!», но большинством всегда управляет меньшинство. Это меньшинство достигает успеха благодаря тому, что ленится трясти и не ленится думать.

ТМ-ИСТОРИЯ

«У хорошего работника инструмент всегда отлично налажен…»

Александр Николаевич Энгельгардт. «Письма из деревни». Энгельгардт был ученым-химиком, занявшимся сельским хозяйством в своем поместье. По просьбе М. Е. Салтыкова-Щедрина он описал свой опыт в письмах, многократно с тех пор публиковавшихся. Эти письма – кладезь наблюдений о русском человеке и его методах хозяйствования и управления. Вот, например, отрывки из описания граборов – профессионалов в земляных работах.

«В артели граборы всегда отлично ведут себя, ни пьянства, ни шуму, ни буйства, ни воровства, ни мошенничества. Артель не только зрит за своими членами, но, оберегая от всяких подозрений свою добрую славу, наблюдает и за всем, что делается в усадьбе, дабы не случилось какого воровства, подозрение в котором могло бы пасть на граборов.

Все граборы пьют охотно, любят выпить, и когда гуляют дома, то пьют много, по-русски, несколько дней без просыпу, но в артелях ни пьяниц, ни пьянства нет. Никто в артели не пьет в одиночку, а если пьют, то пьют с общего согласия, все вместе в свободное время, когда это не мешает работе. Поступая, например, на работу, пьют „привальную“, оканчивая работу, пьют „отвальную“, и тут пьют здорово; во время же работ пьют по малости, когда холодно, сыро и есть особенно трудная работа. Все это, равно как и всякие изменения в харчах, делается с общего согласия».

«…Граборы обладают большим вкусом, любят все делать так, чтобы было красиво, изящно. Для работ в парках и садах, при расчистке пустошей, если кто хочет соединить полезное с приятным, граборы – просто клад. Даже немцы-садовники, презирающие „русски свинь мужик“, дорожат граборами. В самом деле, стоит только сказать грабору, чтобы он так-то и так провел дорожку, обложил дерном, перекопал клумбу, сделал насыпь, сточную канаву, и он тотчас поймет, что требуется, и сделает все так хорошо, с таким вкусом, с такою аккуратностью, что даже немец удивляться будет».

«Инструменты грабора, заступ и тачка… доведены ими до высокой степени совершенства. Применяет грабор эти инструменты опять-таки наисовершеннейшим образом, да оно и понятно, что человек, который совершенно точно знает, сколько на каком харче можно сработать, который считает, что на дешевой работе не стоит хорошо есть, такой человек не сделает лишнего взмаха заступом, не выкинет лишнего фунта земли, и для выполнения каждой работы употребит minimum пудо-футов работы. Понятно, что у таких людей и инструмент налажен наисовершеннейшим образом.

Нужно заметить, что наладка инструмента очень характеризует работника. У хорошего работника инструмент всегда отлично налажен и индивидуально приспособлен. Он всегда знает свой инструмент и свою работу».

«Мне достаточно посмотреть то место, с которого брали землю, чтобы безошибочно определить, кто работал: граборы или крестьяне. Где брали землю не граборы, тотчас видно, что люди делали огромную массу непроизводительной работы, бесполезно растрачивали силу».

«Исконные, старинные граборы, из поколения в поколение занимающиеся граборским делом, достигли в земляном деле высочайшей степени совершенства. Нужно видеть, как режет грабор землю, вырывая, например, прудок, – сколько земли накладывает он на тачку, как везет тачку! Нужно видеть, как он обделывает дерном откосок! До какого совершенства, до какого изящества доведена работа!

Грабор работает, по-видимому, медленно: он тщательно осматривает место работы, как бы лучше подладиться, тщательно выбирает такой дерн, какой ему нужен, режет землю тихо, аккуратно, так, чтобы ни одной крошки не осталось, ни одной крошки не свалилось с заступа, – он знает, что все это будет потеря работы, что все эти крошки придется опять поднять на ту же высоту, с которой они свалились. Нельзя не залюбоваться на граборскую работу, тем более, что вы не видите, чтобы грабор делал особенные усилия, мучился на работе, особенно напрягал мускулы. Ничего этого нет. Он работает как будто шутя, как будто это очень легко: дерн, глыбы земли в пуд весом грабор отрезывает и выкидывает на тачку, точно режет ломтики сыру. Так это все легко делается, что кажется, и сам так бы сделал. Только тогда и поймешь, как трудна эта граборская работа, сколько она требует науки, когда рядом со старым опытным грабором увидишь молодого, начинающего, недавно поступившего в артель».

Истоки русской школы управления временем

Русский «фордизм-тейлоризм» 1920-х годов

Тайм-менеджмент обычно воспринимается современным читателем как чисто западная технология. Между тем отечественная школа научной организации труда (НОТ) и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных независимо от западной науки, причем иногда не имеющих в ней аналогов. Расскажем всего о двух ярких деятелях отечественной НОТ 1920-х годов, идеи и опыт которых особенно важны для нашей темы, – А.К. Гастеве и П.М. Керженцеве.

Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального института труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Идеи Г. Форда и Ф.У. Тейлора, безусловно, были для него весьма значимы. Но некоторые из его разработок позволили одному из отцов научного менеджмента Ф. Гилбрету, ознакомившись с публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ»[1 - Цит. по: Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: Питер, 1999. С. 66. Далее цитаты трудов А.К. Гастева и П.М. Керженцева по этому же изданию.].

Опишем несколько наиболее интересных для нас концепций Гастева.

Идея узкой базы становится неожиданно актуальной в наши дни благодаря повышению роли личности, ее творческого и умственного труда в эффективности предприятия. В отличие от Тейлора, ставившего во главу угла систему и организацию, и Форда, совершенствовавшего технику производства, Гастев фиксировал основное внимание на человеческом факторе, на его ведущей роли в общей эффективности. Отсюда рассмотрение организационной эффективности в целом начинается у Гастева с личной эффективности отдельного человека на его рабочем месте. Это и есть методология узкой базы.

При этом в противоположность классикам научного менеджмента Гастев рассматривал рабочего как активный источник совершенствования приемов работы. Это выразилось в его концепции трудовой установки. Алексей Капитонович считал совершенно необходимой «прививку определенной организационно-трудовой бациллы каждому рабочему, каждому участнику производства». Да, отмечал Гастев, Тейлор создал инструкционную карточку, но ни он, ни Гилбрет не создали методики, которая «заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерывную инициативу». В части IV книги, посвященной коллективному тайм-менеджменту, мы покажем, насколько актуальным такой подход оказывается в наше время – вплоть до чисто терминологического совпадения («тайм-менеджерская бацилла»).

С формированием мышления, направленного на эффективность, связана третья важная для нас идея А.К. Гастева – его представление о роли стандартизации в повышении не только «механической», но и «творческой» эффективности. Стандартизация действий, наработка автоматизма, способствуют тому, что «нервная энергия будет освобождаться для все новых и новых инициативных стимулов», увеличивая «мощь данного индивида до беспредельности». Таким образом, Гастев впервые опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации личной работы: ее якобы несовместимость с творческим мышлением.

История Гастева, как и история всей советской НОТ, – это история энтузиазма, лозунгов, пламенных призывов, что может вызывать некоторый законный скептицизм у гражданина современной России. Менее известно другое: это еще история грамотного и экономически эффективного хозяйствования. Не будем забывать, советская НОТ по времени совпала с новой экономической политикой, а поэтому подпитывалась не только революционным энтузиазмом, но и здоровым экономическим интересом.

Например, в 1924 г. при Центральном институте труда было организовано акционерное общество «Установка», внедрявшее достижения ЦИТ на предприятиях. По масштабам и характеру деятельности треста «Установка» его вполне можно сравнить с крупной современной консалтинговой фирмой: здесь мы видим диагностику систем управления, разработку и внедрение новых организационных схем, совершенствование документооборота, обучение сотрудников и т. д. Услуги треста «Установка» быстро приобрели популярность у большого числа руководителей, благодаря чему, в частности, уже первые полгода его деятельности позволили полностью снять ЦИТ с государственного финансирования. Таким образом, энтузиазм и глубокие теоретические разработки не мешали Гастеву и его коллегам добиваться вполне ощутимых практических результатов.

При грамотном подходе к делу энтузиазм вполне совместим с капитализмом. При этом энтузиазм – незаменимое средство добиться конкурентного преимущества в ситуациях, когда с точки зрения здравого смысла это абсолютно невозможно.

Время строит аэропланы

Платон Михайлович Керженцев, руководитель Лиги «Время», в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время»[2 - Керженцев П.М. Борьба за время. – М.: Экономика, 1965. http://www.improvement.ru/bibliot/kerzht/] цитирует статью, с которой эта организация начала свое существование. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18 июля 1923 года и начиналась так:

«На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил:

– Сколько человек в зале?

– Тысячи три с половиной.

– Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?

– Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специальностей.

Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:

– Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить один, а то и два аэроплана.

Мы прождали еще „с пол-аэроплана“, и только тогда заседание началось.

В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздывания в каких-то реальных величинах, например в аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью».

Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого общественного движения. Только на первом инициативном собрании, состоявшемся через несколько дней после выхода статьи, присутствовало около 400 человек. Без всякого государственного вмешательства люди организовывали ячейки Лиги «Время», писали статьи, «заражали» окружающих идеей разумного отношения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом Лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие требования, благодаря которым они не только призывали к организации времени, но и предъявляли то, к чему призывали. Каждый «эльвист» (от сокращения ЛВ) должен был учитывать и планировать свое время; заседания ячеек Лиги были очень кратки и проходили с жестким соблюдением повестки; члены ячеек разрабатывали конкретные способы повышения эффективности предприятий, при которых эти ячейки организовывались, и т. д.

К сожалению, Лига «Время», как и многие другие общественные организации, была объединена с профсоюзным движением и прекратила самостоятельное существование. Хотя основные работы ее лидеров переиздавались и в 1930-е, и в 1960-е, внося свой вклад и в индустриализацию страны, и в успехи атомной и космической программ. Главное, что показал опыт деятельности Лиги, – ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государства возможно.

Не трудно найти наилучший способ использования ресурсов, оптимальную организационную структуру, эффективную финансовую стратегию. Трудно найти сильную идею, которая сможет объединить фирму, общество, государство для достижения единых целей.

Лига «Время» в наши дни

«Вторая волна» отечественного тайм-менеджмента началась с выходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней повествуется о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель: разработать периодическую систему биологических объектов, подобную Периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось существенно превосходящим среднюю продолжительность жизни человека. Александр Александрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализировать результаты хронометража, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. Прозвучала также важная идея бюджетирования расходов времени – гораздо более гибкого метода, чем обычное для западных подходов планирование.

Но главное значение выхода книги Гранина состояло не столько в описании конкретных методов повышения личной эффективности, сколько в том, что она вызвала достаточно широкий отклик, породила значительный интерес к теме организации личного времени. Последователи Любищева переписывались друг с другом, творчески развивали его методы и вырабатывали новые. Постепенно кристаллизовалась основная идея «любищевского» подхода – эффективное мышление как основа личной эффективности и хронометраж как инструмент выработки этого мышления. Иначе говоря, личная эффективность не сводится к набору техник и приемов; наибольший результат дает переустройство мозгов; осознанное управление временем как метод мышления. Подробнее об этом будет рассказано в первой части книги.

Освоив в студенческие годы доступные на тот момент технологии управления временем, автор решил поделиться ими и создал сайт «Организация времени» www.improvement.ru (http://www.improvement.ru/), который существует до сих пор и является самым полным хранилищем знаний по тайм-менеджменту в русском Интернете. В начале нового тысячелетия, в январе 2001 года на форуме сайта стало зарождаться тайм-менеджерское онлайн-сообщество. Люди, заинтересованные в саморазвитии и распространении «ТМ-бациллы» в стране, писали статьи, проводили тайм-менеджерские клубы, разрабатывали новые технологии управления временем. C 2006 года каждое 2 февраля проводился ежегодный праздник тайм-менеджмента, приуроченный нами ко дню рождению автора книги. Мы называем его также «День сурка» с отсылкой к известному фильму, в котором герою дан шанс прожить один день своей жизни наилучшим образом и в котором события происходили также 2 февраля.

2 февраля 2017 года тайм-менеджерское сообщество вышло на новый качественный уровень: был проведен учредительный съезд общественного движения Лига «Время». Название было выбрано в знак уважения к трудам наших предшественников в 1920-е. Основная форма работы активистов Лиги «Время» – создание и проведение тайм-менеджерских клубов. Именно клубный формат позволяет учесть личный опыт каждого участника, создать пространство саморазвития и распространения культуры уважения к времени.

К этой деятельности может подключиться каждый, посещая чей-либо ТМ-клуб или создав свой. Для этого достаточно заполнить короткую анкету сторонника на сайте ЛИГАВРЕМЯ.РФ и получить расписание действующих в городах России ТМ-клубов, а также инструкцию по созданию вашего собственного клуба.