Прайс-менеджмент

2.6.4.2. Управление

Если руководствоваться мнением Майкла Портера, низкоценовая позиция тесно связана с лидерством по затратам [67]. Чтобы в течение долгого времени выживать в низкоценовом сегменте, получая адекватные прибыли, компании должны обладать устойчивым преимуществом в плане затрат. Здесь им на помощь приходят экономия от увеличения объемов производства (экономия масштабов) и кривая роста общей эффективности (кривая опытности). Постоянный мониторинг и минимизация затрат по всей длине стоимостной цепочки – неотъемлемые условия низкоценового позиционирования.

Упрощение продукта/услуги тесно связано с лидерством по затратам. Такое упрощение требует ограничения предложений по продукту или услуге до самого базового уровня функциональной эффективности, достаточного для удовлетворения нужд потребителя.

Продавцы низкоценовых товаров стараются не предлагать ничего сверх этого. Они избегают излишества в функциональных атрибутах и не пытаются удовлетворять дополнительные эмоциональные, символические или этические потребности, особенно если это требует добавочных издержек или любого рода усложнения.

Продукт

Требования лидерства по затратам предполагают, что компания должна предлагать стандартизированные продукты и услуги. Экономия масштабов и кривая опытности проявляют себя только на крупных объемах продаж. Следует избегать расходов, связанных с ненужным усложнением. Поэтому компании в низкоценовом сегменте ограничивают ассортимент строгими рамками. Например, ALDI предлагает только 57 сортов сока, в то время как на полках классического супермаркета можно встретить 165 разновидностей. Точно так же супермаркет предлагает 223 различных кофейных продукта, а ALDI – 49.

Этот фактор оказывает массированное воздействие на оборот товаров. Скорость оборота капитала ALDI составляет 2,6 раза в год, для классического супермаркета этот показатель равен примерно единице [68]. Чтобы предлагать относительно большое число вариантов конечного продукта в условиях ограниченности базовых моделей или версий, некоторые компании берут на вооружение так называемую платформенную стратегию. Различные варианты формируются из комбинации стандартных модулей. Этот подход широко распространен в автомобильной и компьютерной индустрии, всё чаще используется в тяжелом машиностроении и инжиниринге.

Упрощение продукции, однако, остается важнейшим фактором сокращения затрат. Всегда встает вопрос: какой уровень эффективности адекватно решает проблему клиента? Компания мобильной связи Congstar (ее девиз – «Захоти – и получишь») не предлагает никаких услуг. Она не объявляет акций на приобретение телефонов, не предоставляет круглосуточного обслуживания, у нее даже нет физических магазинов. Всё, чем она занимается, – это продает предоплаченные телефонные карточки (больше ничего) в Интернете. Иными словами, предложение Congstar абсолютно базовое и функциональное.

Точно так же авиалинии-лоукостеры (бюджетные) «оставляют за бортом» многие услуги, которых пассажиры ожидают от классических авиакомпаний. Как правило, лоукостеры не предлагают бронирования мест, залов ожидания, статусных карт, программ или журналов. За еду, напитки и багаж они берут дополнительную плату. В 2006 году Ryanair впервые отменила «священную корову» – нормы провоза багажа и стала брать за это отдельную плату. Другие авиалинии последовали ее примеру.

В рамках агрессивного ценового репозиционирования HanseMerkur Insurance кардинально упростила свой набор продуктов и услуг. Предлагая базовые ставки на полисы, откуда было убрано всё (например, амбулаторный прием психотерапевта), что не включает в себя существенный риск, компания успешно утвердилась в низкоценовом сегменте рынка страхования здоровья. Упрощение предложения не только избавляет клиентов от высоких страховых надбавок, но и служит драйвером роста доходов страховой компании за счет приобретения клиентами отдельных дополнительных опций [69]. Сильный упор на функциональную эффективность типичен для торговых посредников в низкоценовом сегменте.

Принцип упрощения эффективности также проявляет себя в брендировании компании. Низкоценовая позиция часто считается синонимом «безвестных» брендов, товаров-аналогов или магазинных марок. Выстраивание сильного товарного бренда требует крупных вложений, поэтому несовместимо с лидерством по затратам. Минимальное или базовое брендирование идет рука об руку с разумным пакетированием.

Продукты с ограниченным набором опций и высокой прозрачностью по качеству (например, основные продукты питания) хорошо вписываются в низкоценовое позиционирование. Кроме того, такие продукты должны более или менее говорить сами за себя, не требуя профессиональных консультаций или тщательно проработанных презентаций.

Цена

Уникальное торговое предложение (УТП) и конкурентное преимущество низкоценовой позиции – это сама цена. В сфере розничной торговли эта максима трансформируется в доминирующую практику «низкие цены каждый день». Все прочие маркетинговые инструменты служат задаче установления и поддержания низкой цены. Использование подхода «высоко-низко» (Hi-lo), то есть предложения временно сниженных цен на периодической основе, для поставщиков низкоценового сегмента нетипично.

Ярким примером успеха можно назвать случай IKEA. Многие годы шведская компания по производству мебели решает проблему: как выйти на высокие объемы продаж при устойчиво низких ценах в условиях разнообразия рынков, языков и культур. Модель IKEA – это широкий ассортимент и производство одних и тех же продуктов из года в год. Это дает компании возможность фиксировать низкие цены у своих поставщиков и делиться экономией с покупателями. Чем больше магазинов открывает IKEA, тем большие объемы способна генерировать. А значит, IKEA сможет позволить себе и дальше снижать цены. Другой важный аспект ценовой стратегии IKEA – это отбор так называемых «умопомрачительных товаров». Эти репутационные, узнаваемые товары по очень низким ценам (например, полки Billy) окутывают своим ореолом весь прочий ассортимент [70].

Чтобы поддерживать привлекательный ценовой имидж, можно снижать цены на регулярной основе. Поставщики низкоценового сегмента, как правило, быстро начинают делиться преимуществами экономии затрат со своими покупателями. Причина необязательно кроется в альтруизме – скорее, тут стоит задача помешать конкурентам подорвать их ценовые позиции. «Каждый божий день ALDI приходится заново утверждать свою высокую репутацию, снова и снова снижая цены», – сказал один эксперт [71]. Корпоративная философия ALDI такова: «Каждый элемент нашей деятельности был переосмыслен и изобретен заново, чтобы довести до максимума качество нашей продукции и экономию средств наших клиентов». Немецкий сайт выражается еще конкретнее: «Каждый раз, когда возникает такая возможность, например, когда падают цены на сырьевые товары, мы делимся выгодой с нашими клиентами и немедленно снижаем розничные цены» [72].

Но когда расходы на сырье растут, даже дискаунтерам не избежать повышения цен. Конфигурацией структуры цен или условий правит упрощение. Сложные ценовые структуры требуют слишком больших временных затрат на их обоснование. К этим факторам относятся условия оплаты и скидки.

Сбыт

Управление продажами, со своей стороны, влияет на лидерство по затратам за счет использования эффективных структур дистрибуции и ограниченного числа каналов. Интернет-продажи имеют огромное значение для поставщиков, заинтересованных в снижении затрат, особенно в секторе услуг. Лоукостеры продают билеты на рейс только через Интернет или по телефону, у турагентов их не бывает. Dell почти все свои компьютеры продает напрямую конечным пользователям. Данные каналы дистрибуции не требуют большой численности персонала по продажам. В секторе физических продаж бюджетные поставщики ищут точки продаж подешевле, куда легче добраться на автомобиле. Но даже дискаунтеры уже начинают следовать главенствующему тренду и выбирать более дорогостоящие точки продаж в городских центрах.

Основной упор на упрощение касается не только местоположения магазинов, но и «спартанского» их вида, а также стандартизации внутренних процессов. Например, всегда выгоднее размещать один и тот же товар всегда в одном месте в магазине, часто на лотках или в тех же картонных упаковках, в которых они были доставлены в торговую точку.

Коммуникация

Требования к коммуникации для поставщиков низкоценового сегмента зачастую противоречивы. С одной стороны, низкие цены не оставляют возможности для крупных вложений в рекламу. Жесткий контроль и минимизация коммуникационных затрат – непременные условия. В то же время компании необходимо эффективно информировать целевую аудиторию о низких ценах, чтобы обеспечить соответствующие высокие объемы и доли рынка.

Некоторые поставщики в низкоценовом сегменте полностью отказываются от рекламы, полагаясь вместо этого на те каналы сбыта, которыми пользуются. Если же они все-таки прибегают к рекламе, то делается это главным образом через недорогие СМИ и только для того, чтобы проинформировать о ценовом преимуществе. Например, европейский лидер по продажам медицинских очков Fielmann пользуется рекламой по радио и в газетах. Рекламные бюджеты низкоценовых компаний, как правило, меньше средних по отрасли. Однако компании – особенно ритейлеры – иногда ведут яростные «коммуникационные» баталии за то, чтобы считаться «компаниями низких цен». На ум сразу приходят Walmart и Best Buy.

В качестве дополнительного тактического приема низкоценовые поставщики пользуются публичными мероприятиями или делают провокационные заявления в надежде получить медиа-пиар. Это – бесплатная реклама. CEO авиакомпании Ryanair Майкл О’Лири известен подобными акциями. Можно вспомнить его заявление, что Ryanair обдумывает возможность брать с пассажиров дополнительную плату за пользование туалетами в полете (конечно же, компания этого не сделала). Ryanair даже хочет на домашней странице своего веб-сайта выложить сравнительные данные по ценам всех авиалиний. Со свойственной ему бравадой О’Лири провозгласил, что в Ryanair «всегда будет дешевле» [73].

Успешное низкоценовое позиционирование – это агрессивная реклама, которая должна убедить как можно большее число потребителей в преимуществах низкой цены.

Как только имидж низких цен прочно укоренится в умах клиентов, компания может увеличить расходы на рекламу. Интернет особенно хорошо подходит для коммуникации низкоценовой позиции. Сайты с информацией по сравнению цен охватывают широкую аудиторию и работают на пользу поставщиков низкоценового сегмента.

Цена – это главное послание и продающий аргумент номер один в низкоценовой позиции. Другие аспекты эффективности отходят на задний план. Реклама цен, как правило, очень агрессивна. В печатных СМИ цена зачастую указана крупнее, чем информация о самом товаре. Реклама на радио и телевидении снова и снова вбивает в голову аудитории один и тот же ценовой слоган.

В табл. 2.7 представлен обзор конфигурации маркетинговых инструментов для низкой ценовой позиции. Такое позиционирование требует, чтобы вся стоимостная цепочка целиком выстраивалась на основе низких затрат и высочайшей эффективности. Это относится в том числе к закупкам, внутренним процессам и персоналу. Трудозатраты могут составлять до 12–14 % дохода классического супермаркета, в то время как крупные активные дискаунтеры держат затраты на уровне не выше 5–7 % [74]. Следование этим принципам и их неуклонное применение на практике очень важны для успеха в сегменте низких цен.

2.6.4.3. Возможности и риски

Как показывает жизнь, некоторые (хотя, конечно, далеко не все) поставщики низкоценового сегмента добиваются заметных результатов.

А результат в этом сегменте требует соблюдения целого ряда правил.

• Сегмент низких цен должен быть достаточно крупный. Это влияет на готовность потребителя не только платить за товар, но и соглашаться с его сниженной ценностью. Низкоценовой сегмент может отвлекать на себя спрос из более высокой (понижение социального статуса) или более низкой категории (увеличение доходов, в частности, клиентов из развивающихся стран) либо же за счет реализации латентного спроса («продукты становятся всё доступнее»). Все три базы возможного спроса выполняют свою функцию. Стагнация реальных доходов вынуждает многих потребителей переходить на менее дорогие продукты. Наоборот, на развивающихся рынках многие потребители только сейчас стали зарабатывать достаточно, чтобы впервые в жизни позволить себе товары даже по низким ценам. Необычайно низкие цены бюджетных авиалиний открыли новые уровни спроса на авиаперелеты.

• Поставщики низкоценового сегмента должны установить и поддерживать значительно более низкие уровни издержек. Такого экономического эффекта можно достичь на основе новых бизнес-моделей (примеры – IKEA, Dell, Ryanair, Amazon) и/или экономии масштабов за счет высоких объемов продаж или повышенного использования мощностей. Это означает, однако, что на большинстве рынков лишь небольшое число дискаунтеров способны выживать и процветать долгое время.

• Качество, несмотря ни на что, должно оставаться приемлемым для достаточно широкой потребительской аудитории. Поставщики в низкоценовом сегменте добиваются успеха не потому, что они «дешевле», а потому, что умеют сочетать низкие цены с достаточным (но не очень высоким!) качеством. Яркий пример этой стратегии – ALDI. Надлежащее качество – важная причина, по которой люди, традиционно делавшие приобретения в более высоких ценовых диапазонах, всё чаще находят приемлемыми товары ALDI по низким ценам.

• Производители, предлагающие традиционно высокие цены, сталкиваются со стуктурными барьерами, которые мешают оперативно реагировать на вторжение на рынок конкурентов из низкоценового сегмента. Такими структурными барьерами могут быть существующие контракты по зафиксированным ценам, вложенные средства, местоположение торговой площадки, технология или корпоративная культура.

• Поставщики в низкоценовом сегменте должны обладать специальной компетентностью в области маркетинга. Им необходимо четко понимать, что можно исключить из своего предложения (в плане эффективности и экономии издержек) без нанесения особого вреда субъективной ценности для потребителей. Говорят, что нет ничего проще маркетинга в низкоценовом позиционировании. Но это неверно. На самом деле всё как раз наоборот.

• Несмотря на низкие затраты, поставщики в низкоценовом сегменте по-прежнему зависят от комбинирования бизнес-направлений. Это означает, что они должны обеспечить определенное количество покупателей, которые готовы платить за некоторые товары из ассортимента немного больше. Это справедливо для бюджетных авиалиний, которые берут повышенную плату за позднее бронирование или за билеты в бизнес-класс. Также это справедливо для ритейлеров. К примеру, Fielmann предлагает базовые модели по весьма доступным ценам, но также продает более дорогие очки и широкий ассортимент дополнительных аксессуаров и услуг (особые линзы, просветляющее покрытие, страховка), за которые покупатель платит отдельно.

• Компании в низкоценовом сегменте сталкиваются со значительными рисками. Самый крупный риск – это когда затраты выходят из-под контроля. Такое может случиться, когда компания ослабляет внимание к этому аспекту (возможно, желая заработать имидж более современного или утонченного поставщика), или если определенные драйверы издержек выходят из-под контроля. Если цены на топливо устремляются вверх, это гораздо сильнее бьет по лоукостерам, а не по традиционным авиалиниям, поскольку у первых топливо – одна из самых значительных расходных статей. Многие китайские конкуренты пострадали от повышения зарплат: у них были возможности разделить соответствующую выгоду со своими клиентами вследствие слабости своих рыночных позиций и брендов. Фактором риска также является социальное окружение. Если основная клиентура или район, где низкоценовой поставщик осуществляет деятельность, делает шаг вниз по социальной лестнице, это может оттолкнуть клиентов из более высоких сегментов. После этого низкоценовой поставщик уже не сможет сводить концы с концами.

2.6.5. Сверхнизкая ценовая позиция

2.6.5.1. Основы

Сверхнизкое ценовое позиционирование – это «минималистский» продукт, который предлагается по необычайно низкой цене. В развитых индустриальных странах ценовая шкала заканчивается низкоценовым сегментом, о котором мы говорили в предыдущем разделе. Но на развивающихся рынках в последние несколько лет возник совершенно новый сегмент. Цены в этом ультранизком сегменте иногда бывают вполовину ниже, чем в низкоценовом.

Его появление много лет назад предсказали два американских профессора индийского происхождения. В своей книге «Богатство у основания пирамиды» покойный эксперт по стратегии С.К. Прахалад впервые указал на возможности, открывающиеся в быстрорастущих сверхнизких ценовых сегментах на рынках развивающихся стран [75]. Неуклонный рост, наблюдающийся в Китае, Индии и других странах, означает, что каждый год целые миллионы потребителей обретают покупательную способность, достаточную для того, чтобы позволить себе промышленные товары, которые продаются в самых низких ценовых диапазонах.

В своей книге «Решение 86 процентов» Виджай Махайян определяет данный сегмент как «крупнейшую рыночную возможность XXI века» [76]. 86 %, фигурирующие в заглавии книги, означают тот факт, что годовой доход 86 % всего человечества составляет менее $10 000. Люди, относящиеся к этой группе, не могут позволить себе приобрести товары, обычные для высокоразвитых стран, – к примеру, автомобили или средства личной гигиены.

Однако они бы приобрели менее дорогие товары. В сверхнизком ценовом диапазоне возникает новый, очень крупный сегмент. Любая компания должна решить, будет ли она работать в этом сегменте, и, что еще важнее, как именно она это будет делать. Если компания по-прежнему желает делать деньги, несмотря на сверхнизкие цены, здесь сработает кардинально другая стратегия.

Новая тенденция отмечается не только в Азии, но и в Восточной Европе. У Renault есть очень успешная модель Dacia Logan, которая выпускается в Румынии. Цены на автомобиль начинаются с €7990, и в 2017 году компания продала более 3 млн единиц [77]. Цена на типовой Volkswagen Golf более чем вдвое выше, чем на Dacia Logan. Цены на автомобили сверхнизкого сегмента на развивающихся рынках еще ниже, чем на Dacia Logan. Маленькая машина Nano от индийского производителя Tata привлекла внимание всего мира. Она стоит менее $3000. Однако компания до сих пор сталкивается с множеством трудностей, пытаясь совершить рыночный прорыв. В общем, сегмент сверхнизких цен охватывает широкий круг небольших автомобилей. Во всем мире было распродано около 10 млн моделей. И сегмент этот растет вдвое быстрее, чем автомобильный рынок в целом.

Товары по сверхнизким ценам широко распространены в развивающихся странах. Гиганты рынка потребительских продуктов, например, Nestle и Procter & Gamble, продают наборы очень маленьких размеров по несколько центов за штуку, чтобы потребители с низкими доходами могли время от времени позволить себе купить их (например, пакетик шампуня на один раз). Gillette на индийском рынке продает бритвенное лезвие за $0,11 – на 75 % ниже цены на обычные товары. Сверхнизкие цены также всё чаще встречаются на рынках промышленных товаров. Сюда относятся медицинские приборы и машинное оборудование. Эти категории уже отвоевали существенную долю рынка.

Встает интересный вопрос: сумеют ли товары по сверхнизким ценам проникнуть из развивающихся стран в страны с высоким доходом? Как показывает жизнь, такие примеры уже имеются. Модель Dacia Logan, изначально предназначавшаяся для рынков Восточной Европы, пользуется успехом и в Западной Европе. Siemens, Philips и General Electric разработали несложные медицинские приборы для азиатских рынков, но эти супердешевые товары теперь продаются и в США, и в Европе. Нет, они необязательно поглощают рынок гораздо более дорогого оборудования, которое применяется в больницах и специализированных клиниках. Эти товары до определенной степени открывают, к примеру, врачам общей практики доступ к данной категории оборудования, которым они смогут самостоятельно пользоваться для постановки базового диагноза [78], расширяя тем самым общий рынок медицинских приборов.

2.6.5.2. Управление

Продукт

У стратегий сверхнизких цен есть лишь один преобладающий аспект: крайне низкие цены. Всё прочее находится от него в зависимости. Из этого следует, что продукт должен ограничиваться только теми функциональными атрибутами, без которых никак не обойтись. Всё, что не подпадает под определение «маст-хэв» (должен иметься) для потребителя, исключается.