Быть успешным в России при любых формах правления

5.1. Возникновение идеи BP – 5

Идея встраивания в проблему «Инвестиционная деятельность в энергетике» вызрела в круговерти начала 90-х годов.

Причины:

Потеря интереса и осознание высоких рисков т.н. «рыночной» деятельности в формате «купли-продажи чего угодно» чем пытались заниматься буквально все – от домохозяек до академиков.

Накопление опыта вращения в новых условиях и определенного рыночного багажа (организация рыночных структур различного типа, пробивание контрактов, в том числе, с зарубежными структурами – Израиль, Electricite de France).

Расширение связей и компетенций, проявление быстрой обучаемости и адаптивности

Появление нового тренда – модного интересного и востребованного направления «Бизнес-планирование и инвестиционный менеджмент». Сочетание несочетаемого для советского человека, привыкшего к формуле: «План – закон, рынок – тюрьма».

5.2. Анализ экосистемы и проблем новой российской реальности

Начало 90х, т.н. «лихих» годов ХХ века. Хватало всего – и ошибок, и парадоксов и авантюр, и конечно быстрое приобретение серьезного опыта и практик вхождения в этот малоизвестный мир формирующегося рынка. Это:

Создание и определенные практики использования разнообразных рыночных структур (ИЧП «Магеал», 1992, ООО «ОДА-тех», Международный торговый дом «Эврика», 1991 г. и др.) (Рис. 1) ;

Опыт личного риск – участия в авантюрных финансовых пирамидах и схемах: «Чара», МММ, Гермес, Рось – Т, Хопёр-Инвест, (реклама от телеведущей «тети Вали» Леонтьевой «Вот я и в «Хопре»), АВВА (поэт А. Вознесенский плюс Б. Березовский) и др.;

Стремительное расширение деловых контактов и связей от криминала и новых русских50 до будущих руководителей ведомств и олигархов (Евтушенков – ныне АФК «Система»);

Реструктуризация контактов с бывшими советскими структурами и персоналиями в энергетических отраслях (Минэнерго, Минатомэнерго);

Опыт рыночных сделок и первых контрактов, начиная от реализации израильского кофе и редких металлов (с освоением новых организационно-финансовых схем) до серьезных контрактов по продаже инновационных ОДА технологий (Россия + EDF) и математических моделей (EDF);

В конечном счете, уже где-то в 1994 году все это привело к осознанию необходимости и реальности использования основных принципов успешности № 1, 3, 4, 5. (см. гл. 3), как в известных стихах Э.Рязанова.

«Не бойся все на карту бросить,

Не бойся жизнь перевернуть!»

Рис.1

Резюме анализа экосистемы.

Актуальность, перспектива, выгоды, возможность освоения направления.

Основные факторы, стимулы, мотивация собственной «перестройки»:

Осознание необходимости ухода от высокорисковых «турбулентных» схем жизнедеятельности 1992-1993 г.г. (т.н. лихие 90-е);

Накопленный опыт реальной рыночной деятельности (создание кооперативов с отработкой схем «освоения» бюджетных средств, чисто рыночные структуры (ИЧП «Магеал»), МТД «Эврика», ООО «ОДА-тех»);

Восстановление и укрепление контактов с потенциальными базовыми заказчиками в энергетике (Минтопэнерго РФ, В. Рандин – ответственный секретарь Министра, РАО «ЕЭС России» – О.Бритвин, вице-президент, В.Азерников – директор Департамента, Н.Немировский – корпорация «ЕЭЭК»), а также руководителями ряда АЭС и ТЭС;

Выявление полезности и востребованности даже в новых условиях своего личного статуса (д.т.н., профессор, академик Международной энергетической Академии, созданной Президентом РАО «ЕЭС России» А.Дьяковым, (лауреат Гос. премий т.п.) как бренда пробивания определенных инициатив и решений, в т.ч. и организационно-финансовых; (см. Рис.2)

Выявление востребованности в развитии рыночных форм организации и реализации инвестиционной производственно-экономической деятельности. Появление тренда «бизнес-планирование инвестиционных проектов» в России;

Осознание незаполненности этой ниши специалистами междисциплинарного профиля, т.е. энергетиками, уже ориентирующихся в т.н. рыночной экономике с особенностями ментальности новой России.

Рис. 2

Анализ и короткая практика (1,5-2 года) выявили особенности периода «входа в проблему»:

Необходимость сбалансированного учета интересов заказчика, посредников, других «решателей» и конечно, команды исполнителей по принципу А.Лифшица «Делиться надо!»;

Сложные и часто меняющиеся схемы организации, финансирования и оплаты работ (бартер, взаимозачеты, высокорисковые векселя, периодически банкротства кредитно-финансовых учреждений, обналичивание платежей, откаты и все это при скачущей гиперинфляции (1992 г. – 2509%, 1993 – 850%, 1994 г. – 215%, для сравнения – 2017 г. – 4%);

Отсутствие опыта и методов учета таких скачков цен при расчете конкретных бизнес-планов. Отсюда – необходимость «на ходу» учитывать риски, разрабатывать и обосновывать схемы их оценки, мониторинга при выполнении и сдаче работ заказчику.

5.3. Определение направления и области его реализации

На основе анализа экосистемы было выбрано следующее направление: «Бизнес-планирование инвестиционных проектов в электроэнергетике как эффективная практика освоения рыночной экономики новой России». Практика ВР5.

База: диверсифицированный и серьезный «бэкграунд» как важная основа быстрой адаптации к новой реальности, вызовам и рискам в России.

Дальнейшие практические действия:

Активное погружение в проблему на основе метода селективного анализа литературы и лучших практик в области инвестиционного менеджмента (бенчмаркинг). (Сказался опыт подготовки своих и чужих диссертаций, анализа зарубежной литературы и других материалов при написании книг, опыт частных контактов с зарубежными коллегами, сотрудничество с крупными инофирмами, такими как, «Électricite de France» «Siemens» и др.);

Первый отечественный опыт – разработка бизнес-плана создания инновационно-инвестиционной компании МТД «Эврика» (1992г.). (Был весьма полезным и знаковым с учетом статуса учредителей: Московский городской комитет по науке и технике (руководитель В.Евтушенков), Международный фонд конверсии (президент, д.т.н. М.Ананян) и др. (см. гл. 3).

Выявление основных стейк холдеров: («Единый электроэнергетический комплекс», как потенциальный заказчик, ВНИИАМ – как легитимная и юридически понятная база исполнителей) – инициаторов и разработчиков востребованных предложений и направлений:

Установление рабочих контактов, подготовка и согласование конкретных проектов и организационно-финансовых форм их реализации в реальных часто меняющихся условиях и правилах зарождающейся рыночной экономики.

Формирование пула интересантов и команды исполнителей, как базовых, так и возможных соисполнителей и субподрядчиков.

5.4. Разработка формата технологии и схем продвижения проекта ВР5

Как правило – это:

Создание временного творческого коллектива (ВТК) на основе базовых специалистов и с включением заинтересованных лиц;

Согласование схемы реализации проекта и структуры, через которую идут проплаты, которые должны были устраивать участников процесса (заказчика, посредников, реальных разработчиков, структуру – держателя подряда);

Оперативность выполнения работ с учетом возможных как прогнозируемых (например, инфляция), так и непрогнозируемых (например, проект Губкинская ТЭЦ- ПГУ, и дефолт 1998 г.) рисков и изменений;

Команды – высококомпетентные специалисты, умеющие ориентироваться и адаптироваться к быстро и радикально изменяющимся условиям, не боящихся рисковать, контактных. В команде – полная взаимное доверие, допускаются дискуссии, мозговые штурмы, но принятие решения – за лидером. Категорическое исключения, т.н. «зарплатных» конфликтов (все договоренности – «на берегу»). Чувство юмора.

Главное – компетентность, профессионализм и взаимное доверие. Это было начало славных дел. Пример такой, на мой взгляд, оптимальной базовой команда первых бизнес – проектов в области электроэнергетики – небольшой коллектив профессионалов – энергетиков из разных областей, обладающих известностью, диверсифицированным опытом, связями и значимым статусом. Статус (звания, должности, заслуги, даже советские) часто существенно содействовал продвижению проектов , особенно крупномасштабных, и заключению реальных контрактов.

Ядро команды первых бизнес – проектов Азерников Валерий Ефимович (АВЕ), руководитель Департаментов Минэнерго СССР, Минтопэнерго РФ, Корпорация ЕЭЭК, РАО «ЕЭС России», Председатель Совета директоров ОАО «Самарский электрощит», и др. Прекрасно чувствующий обстановку и тренды, ориентирующейся в инсайде, по сути – главный инициатор и организатор первых заказов.

Ключевая фраза мудрого АВЕ – «Деньги есть – нужны идеи, проработанные предложения и надежная (во всех отношениях) команда», от которой он себя не отделял. При его активном содействии и по заказу Корпорации ЕЭЭК были выполнены первые крупные проекты в абсолютно новой для меня сфере.

Брыскин Александр Семенович. Один из известнейших ГИПов (главных инженеров проекта) СССР, институт «Теплоэлектропроект», почетный энергетики СССР, заслуженный работник Минтопэнерго России.

Салтанов Геннадий Александрович. Д.т.н., профессор, академик международной энергетической Академии, зам. директора ВНИИ атомного энергомашиностроения, почетный работник Минэнерго России, лауреат Государственной премии СССР, лауреат премии Совета Министров СССР (1991)

Эленбоген Григорий Наумович. Зам. директора ОАО «Оргэнергострой», почетный энергетик СССР, заслуженный работник Минтопэнерго России, имеющий огромный опыт строительства крупнейший электростанций, признание и связи в энергетике и вообще – то, что называется «Умный еврей в правительстве».

Именно такой организационно – персонифицированный и очень инициативный «консорциум» и явился основой как для формирования, так и для реализации серьезных проектов и контрактов по бизнес-планированию новых для России инновационно-инвестиционных крупномасштабных проектов как электроэнергетике, так и в смежных отраслях.

Естественно, что по ходу выполнения заказов (НИР, инвестиционные предложения, бизнес-планы для объектов электроэнергетики или энергомашиностроения), привлекались и другие проверенные специалисты. Но ядро оставалось.

Как пример, следующий кейс.

С подачи А.С. Брыскина – выход на его племянника, ответственного работника в руководстве Израиля. Были налажены контакты и разработаны предложения по организации совместной деятельности специалистов Израиля и России для инвестиционного проектирования и продвижения перспективных технологий при создании, реконструкции и эксплуатации объектов теплоэнергетики

Для реализации совместной деятельности была разработана структура в формате Израильско-Российского центра системного анализа, экспертизы и продвижения инновационно – инвестиционных проектов и технологий в области энергетики.

Для совместного обсуждения проекта был подготовлен ряд предложений.

Организационно-коммерческие предложения

1.1. 

Продвижение Российских инвестиционных проектов, организация привлечения инвестиций, в том числе из 3-х стран на основе:

1.1.1. 

Рассмотрения инвестиционных проектов строительства и эксплуатации тепловых электростанций в России в условиях экономики переходного периода;

1.1.2. 

Разработки организационно-правовых форм и схем реализации инвестиционных проектов;

1.1.3. 

Экспертизы инвестиционных проектов и их отбора для финансирования;

1.2. 

Подготовка, организация и проведение подрядных торгов (тендеров) на проектирование, строительно-монтажные работы и поставку технологического оборудования.

Новые технологии.

2.1. 

Технологии защиты оборудования теплоэлектростанции и тепловых сетей от коррозии (ОДА –CON);

2.2. 

Разработка технологии и создание оборудования для утилизации золошлаковых отходов технологического производства с получением побочной товарной продукции;

2.3. 

Восстановление эксплуатационных характеристик трубопроводов, турбин, котлоагрегатов и станционных трубопроводов высокого давления из низколегированных сталей, отработавших свой ресурс;

2.4. 

Обследование состояния строительных конструкций и технологического оборудования действующих теплоэлектростанций для проведения последующего технического перевооружения и реконструкции.

Общие технические предложения.

3.1. 

Совместное проектирование реконструкции и строительства тепловых электростанций

3.2. 

Внедрение парогазовых установок утилизационного типа, в том числе с применением технологического оборудования, изготавливаемого на Российских заводах.

3.3. 

Экспертиза проектных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

В апреле 1998 года в Тель-Авиве состоялась моя встреча с представителем администрации Израиля. Обсуждение было конструктивным, проект воспринят с большим интересом, достигнута договоренность о следующей встрече в Израиле или в Москве в сентябре 1998 года с целью детализации условий и формата сотрудничества.

Однако в августе 1998 года – дефолт, крутая смена декораций. Было решение отложить эту встречу. А далее – завертелась ситуация с воссозданием нового института – ВИПКэнерго. Я был сильно занят и продолжение не состоялось.

5.5. Основные результаты начала реализации направления «инвестиционный менеджмент в энергетике»

Первая серьезная проба сил «Консорциума» – крупный заказ Корпорации ЕЭЭК, ЗАО «Энергореновация» на разработку «Бизнес-плана инвестиционного проекта «Реконструкция Ивановской ГРЭС с установкой двух парогазовых установок ПГУ-325», 1995 г.

Краткие характеристики проекта:

установленная мощность: электрическая – 650 тыс. КВт, тепловая – 150 Гкал;

предполагаемые сроки ввода в эксплуатацию:

–1-й блок – 1999 г.,

– 2-й блок – 2000 г.

Исполнитель – ВНИИАМ, структура – временный творческий коллектив. Руководитель – академик МЭА, д.т.н., профессор, лауреат Государственной премии Г.А. Салтанов (титулы немаловажны для обоснования и продвижения заказа). Ответственные исполнители – зам. директора Оргэнергостроя Эленбоген Г.Н., главный инженер проекта Брыскин – Институт ТЭП. Команда сформирована диверсифицированная и ее компетентность признана Заказчиком, что подтвердилась и последующими крупными заказами.

Годы лихие, ответственность – большая, «поляна» – практически новая, требования инвестора высокие, на уровне западных образцов.

Потребовалось привлечение современных программных средств типа Project Expert (субподрядчик – ГВЦ Минэнерго). Главная трудность – в перестройке ментальности и адаптивности не только Ген.Заказчика (Корпорация ЕЭЭК), но и потребителя (Руководство Ивановской ГРЭС) к условиям «новых реалий» и компетенций.

На этом проекте впервые были апробированы не только методология бизнес-плана крупного инвестиционного проекта с существенно инновационными и недостаточно отработанными на тот момент технологиями и оборудованием (газовая турбина, котел – утилизатор), но и сложные организационно-финансовые схемы выполнения самой работы. Это и постоянные, порой горящие, командировки на объект, обучение и вовлечение в проект руководства ИвГРЭС, механизмы оплаты и ее распределения среди исполнителей и других интересантов, постоянные совещания у Заказчика и т.п.

Возникла также новая проблема – оценка и принадлежность интеллектуальной собственности (разработка проекта ГТЭ началась еще в СССР (НПО Машпроект, Николаев – ныне независимая Украина, а изготовление – НПО «Сатурн» (Рыбинские моторы)

Ну и как делиться?!

Все эти проблемы приходилось решать на ходу, иногда слету.

В результате работу «Бизнес-план инвестиционного проекта реконструкции Ивановской ГРЭС (с установкой 2-х ПГУ 325)» удалось успешно завершить в ноябре 1995 г. (Рис. 3)

Она была одобрена и принята Заказчиком, который был доволен результатом работы и главное – приобретенным опытом решения новой и столь сложной проблемы. По ряду обстоятельств, связанных со сменой руководства РАО ЕЭС России, и начала его кардинального реформирования, реализации данной версии бизнес-плана в этот момент не состоялось.

Рисунок 1.

Проект был успешно реализован несколько спустя в 2003 году, причем, интересно отметить, – основным руководителем строительства оказался Кумин Вадим Валентинович (см. гл.8) в тот момент – зам.ген.директора генерального подрядчика работ «Технопромэкспорта».

Успешное решение сложной пионерской для нас задачи, приобретенный опыт, определенная эксклюзивность команды, и главное, быстро возрастающая востребованность данного направления инициировала и последующие крайне интересные по заказам работы Корпорации «ЕЭЭК» и ряда других структур:

«Разработка системы организации и управления инвестиционным процессом техперевооружения и реконструкции ТЭС» (1995 г.);

«Разработка концепции и методологии бизнес-планирования и управления проектами при заменах устаревшего оборудования в российском электроэнергетическом комплексе с учетом современных рыночных механизмов»;

«Бизнес-план инвестиционного проекта «Техническое перевооружение и реконструкция Щекинской ГРЭС с сооружением двух энергоблоков типа ПГУ – 490 на базе газотурбинных установок ГТЭ-150 АО ЛМЗ» (1996 г.)».

Для понимания объема, стоимости проекта и степени ответственности и рисков приведу краткую характеристику проекта «Щекинские ПГУ-490»:

установленная мощность: электрическая – 984 тыс. КВт, тепловая – 150 Гкал;

ориентировочные сроки ввода в эксплуатацию: 1-й блок – 31.12.1998 г. 2-й блок – 31.12.1999 г.;

объем капитальных вложений: 425 млн. $ в ценах 01.01.95.

«Бизнес-план инвестиционного проекта «Реконструкция Конаковской ГРЭС с установской 4-х блоков ПГУ – 325 и 4-х блоков ПСУ-320»

установленная мощность: электрическая – 2580 тыс. КВт,

тепловая – 150 Гкал;

ориентировочные сроки ввода в эксплуатацию:

1-й блок (ПГУ-325) – 1999 г.,

2-й блок (ПГУ-325) – 2003 г.

объем капитальных вложений: $900 млн. в ценах 01.01.95.

Разработка бизнес-планов проводилась на основе лучших зарубежных практик и методик с учетом специфики российской экономики переходного периода. Руководящие материалы: «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденные Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом Россими 31.03.94 г. В качестве расчетно-статистичского инструментария использовался программный комплекс «Project Expert for Windows» , (ГВЦ Минэнерго РФ), разработанный на основе методических подходов UNIDO (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию) и рекомендованный для расчета финансовых планов.

Работы по сбору, анализу и систематизации исходных данных проводились в тесном контакте с администрацией и экономическими службами регионов, АО «Энерго», конкретных объектов с выездом на места, анализом и согласованием технологических, экономических, налоговых и др. решений по конкретным инвестиционным проектам. Отдельные вопросы прорабатывались с ведущими российскими институтами и фирмами: АО «Теплоэлектропроект», АО «Оргэнергострой», ГП «ВНИИАМ», Отделение физико-технических проблем энергетики РАН, АО «Энергосетьпроект» и др.

В ходе выполнения бизнес-планов по требованию стейк холдеров приходилось разрабатывать различные варианты и схемы форм собственности создаваемых объектов, оценку вкладов интересантов, используемых и вновь создаваемых активов, правовые аспекты – и все это, как говориться «на бегу», при далеко не полном и сформировавшемся законодательном и нормативно-правовом обеспечении инвестиционной деятельности в электроэнергетике новой России. Получение серьезного опыта освоения технологий рыночной экономики, признание компетентности и надежности, как профессиональной, так и человеческой, команды разработчиков стимулировало новые интересные работы и заказы.