Ускорение производства. Как сократить время исполнения заказа?

Для того чтобы разобраться с этим вопросом полностью, собственник обратился к консультантам. Началась совместная работа.

Открою вам один из секретов производственного консалтинга. Чтобы понять, в чём заключается проблема, не нужно много времени. Большинство консалтинговых компаний предлагают обследования и диагностики, продолжительностью несколько недель или даже месяцев. Принято считать, что консультант не может полностью оценить проблему за один или два дня, а Заказчик будет считать такую работу не качественной. Считается, что чем больше времени консультанты проводят на предприятии и чем толще формируемый отчёт, чем дороже обследование, тем лучше специалисты и качественней работа. Увы, это лишь стереотип. К сожалению, как консультант, который ценит своё время, я часто с ним сталкиваюсь на практике. Для того чтобы оценить проблемы и объём работ на небольшом предприятии хорошему специалисту вполне хватит одного дня. Если взять крупное предприятие, может потребоваться больше. Для разработки плана и отчёта хватит одного дня. Основное время в работе консультанта уходит на то, чтобы найти наиболее эффективные пути решения проблемы и убедить руководителей следовать им.

Существует ряд приёмов и методов, с помощью которых можно сократить время исполнения заказа, они будут одинаковыми для любого предприятия. Отличаться будет лишь способ и последовательность их применения, т.к. каждое предприятие имеет свои слабые места. Кроме того, многое зависит от руководителей, которые управляют процессами предприятия. Есть люди, которые могут увидеть свои проблемы, принять их и реализовать изменения, а есть люди, взгляд которых настолько замылен, что они не видят никаких возможностей и альтернатив. В данном проекте мы работали с каждым типом руководителей. Мы увидели начальника производства, который лучше всех разбирался в технологии, понимал досконально все процессы предприятия, но из-за этого не мог эффективно управлять процессом производства и персоналом. Он видел возможности для улучшения через оптимизацию оборудования, но не видел возможности по устранению имеющихся потерь, которых вокруг было очень много. Было ясно, что выстраивать производственный поток с таким начальником производства будет довольно сложно. Мы встретили начальника отела продаж, который со стороны наблюдал и трезво оценивал как проблемы производства, так и своего отдела. Было ясно, что этот человек поддержит и поможет в реализации многих изменений. Недостаток был лишь в том, что он не имел полномочий в производстве. Мы встретили специалиста по планированию, который каждый день в программе 1С вручную формировал план на смену и вёл учёт выработки за смену. Это был молодой специалист, понимавший все ограничения и возможности производства. С первого взгляда было понятно, что половину времени он тратит на то, что не приносит никакой пользы. Его работу могла бы делать программа, учитывая, что возможности 1С в настоящее время практически безграничны. Разумеется, мы не спешили начинать изменения именно с этого, чтобы не дестабилизировать и без того нестабильное производство.

Основная задача на первых порах заключалась в следующем:

· Понять проблемы и расставить приоритеты.

· Сформулировать возможности для улучшений по всем направлениям.

· Выявить лидеров и понять, кто поможет быстро реализовать первые изменения.

Последний пункт, наверное, самый важный. Следует понимать, что любые изменения непривычны и вызывают страх и, как следствие, сопротивление. Поэтому, любые изменения всегда следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным. Исходя из этого правила, нам проще было скорректировать систему планирования, параллельно реализуя небольшие изменения в производстве на рабочих местах. После этого мы могли полностью переключиться на выстраивание потока, т.к. часть весомых проблем в нём была бы устранена. Но это был предварительный план. Как известно, план устаревает уже через минуту после его разработки.

После проведения предварительного обследования мы обсудили имеющиеся возможности и проблемы с собственником. Было приятно работать, т.к. собственник дополнял наши мысли и предложения, придерживаясь абсолютно такой же логики. После обсуждения первых шагов с командой и разработкой небольшого плана мы оставили предприятие на несколько дней для самостоятельной работы. За это время производство должно было выполнить простые подготовительные операции: удалить всё лишнее с рабочих мест: металл, оборудование, оснастку и т.д., которых был немало в производстве. Весь этот хлам в производстве, а его было много, мешал дальнейшей оптимизации. Он создавал большое количество потерь, порождал иллюзию отсутствия площадей, а для рабочих создавалось впечатление, что они работают в гараже, а не на солидном предприятии. Эта простая работа должна была высвободить немного площадей, что в свою очередь было необходимо для последующего преобразования потока.

Кроме того, производство должно было модернизировать тележки для транспортировки продукта между операциями, сделав их более безопасными. Основная цель заключалась в том, что помимо множества проблем с качеством, о которых мы расскажем далее, изделия портились во время транспортировки (они терлись друг о друга в процессе перемещения). Из-за этого их приходилось постоянно дорабатывать и получать претензии от клиентов. Для оптимизации системы планирования мы попросили собрать данные и составить мастер-таблицу с указанием ограничений производства. Кроме этого, была запланирована другая небольшая подготовительная работа.

Когда мы вернулись на предприятие, к нашему удивлению оказалось, что там произошли иные, большие изменения. Был уволен начальник производства и специалист по планированию. Мы не знаем точно, какие причины послужили этому, но знаем точно, что они не поддержали должным образом предстоящих изменений и собственник принял такое непростое решение. Домашнее задание, конечно, не было выполнено.

Место начальника производства занял директор по развитию, который также хорошо разбирался в существующих технологических процессах. Он был больше открыт к изменениям и мотивирован. Сложность заключалась лишь в том, что он начал исполнять и роль специалиста по планированию, делая бесполезную работу, и роль начальника производства, решая новые для себя проблемы. У него было не много свободного времени. Для нас как для консультантов, основная опасность такой ситуации заключалась в том, что руководитель на новом месте приспосабливается к старой и больной системе, привыкая к ней. Есть такое наблюдение, что любой человек привыкает к той обстановке (к процессам, к работе и т.д.), в которую он попадает. Поэтому изменения в производстве нужны были как можно быстрее.

Мы развернули работы по нескольким направлениям:

· Обеспечение базовых условий для улучшений.

· Выстраивание потока и организация рабочих мест.

· Изменение системы планирования.

· Улучшение качества.

Конкретные приёмы и решения, которые применялись в каждом направлении, мы приведём далее, при описании методов улучшений. Так будет лучше, чтобы не путать историю и организационную информацию с прикладным применением того или иного метода.

Основная задача нашего проекта была не просто выработать рекомендации, а начать их реализовывать сразу же, вместе с нами. Лучший вариант такой работы, когда Заказчику после ухода консультанта некуда деваться, как продолжать начатые преобразования. Кроме того, первые результаты должны появиться как можно быстрее.

Вместе с собственником и командой руководителей были проработаны возможности сокращения времени исполнения заказа. Оказалось, что реализуя первые крупные улучшения, его можно сократить с 14,5 дней до 4,5 дней. Первые крупные улучшения представляли собой следующее:

· Сокращение сроков, выделяемых предприятием каждому участку на производство.

Это одно из первых, что бросалось в глаза на предприятии. При планировании изготовления заказа для каждого участка выделялись одни сутки на производство. То есть, при работе 3-х участков, на изготовлении заказа планировалось 4 дня: по дню на участок и день на складирование и отгрузку. Отсутствовало понятие непрерывного производства и потока. Тем не менее, если запустить одно наиболее массовое изделие по потоку, то без ожидания в очередях, оно могло бы быть изготовлено через 6 часов. То есть, первое изделие партии (любого заказа) может начать выходить из потока через 6 часов. В течение смены! Для того чтобы так и было, необходимо было изменить систему планирования. В данном проекте мы решили по возможности автоматизировать планирование с помощью использования возможностей 1С. К счастью, программисты, с которыми предприятие сотрудничает до сих пор, оказались очень опытными и грамотными. Они смогли понять все потребности производства и быстро выстроили модель оптимального автоматического планирования.

· Встраивание качества.

Следующее важное направление, очень актуальное в данном примере. В существующем производстве имело место большое количество внутренних дефектов. Большое – потому, что их никто не считал. Одно изделие могло поцарапаться в процессе транспортировки, доработаться на другой операции, получить иной дефект на следующей операции и т. д. С точки зрения времени исполнения заказа это очень критично. Подумайте сами, изделие вместо того, чтобы пройти через все операции потока один раз, кружится между ними, получая дефект и дорабатываясь. Это значит, что время исполнения заказа увеличивается на время доработок, транспортировок и прочих повторных действий с изделием. Для решения большинства проблем не требовались сложные способы, простых решений было достаточно, чтобы стабилизировать ситуацию с внутренним браком. В книге «Встроенное качество» вы найдёте исчерпывающее описание подходов и решений, часть из которых была применена и здесь. Кроме того, т.к. имел место значительный поток рекламаций, была реорганизована система контроля. Это была вынужденная мера, т.к. до от 2% до 10% продукции имели претензии по качеству. Я не сторонник вводить дополнительную работу, но в данном случае эта мера себя оправдывала.

· Изменение размеров партий и выстраивание потока.

Это типовое решение для увеличения скорости прохождения продукта в производстве. Чем меньше партия, тем быстрее она проходит по потоку. Простая математика: одно изделие пройдёт примерно в 10 раз быстрее, чем партия в 10 изделий. Для того чтобы уменьшить размер партии, необходимо исключить множество потерь на рабочих местах, устранить транспортировки и лишние ожидания, изменить объёмы тележек для передачи продукта между операциями там, где невозможно передавать по одному изделию. Это и было сделано. Мы не стали долго и тщательно картировать производственные потоки, все разрывы и потери были на поверхности, их не так сложно было увидеть. Часть изменений была реализована незамедлительно новым начальником производства. Он с энтузиазмом взялся за изменение операций, выстраивая их в правильную последовательность, объединяя их и исключая ненужные транспортировки.

Подробности реализуемых изменений мы приведём дальше, при описании методов. Ещё раз почеркнём, что набор методов для сокращения времени исполнения заказа будет отличаться на разных предприятиях. Кроме того, применение одного и того же метода тоже будет различным.

Чтобы подвести краткий итог истории, приведём результаты, которые позволили получить проведённые изменения в дальнейшем: