Оптимизация информационных потоков. Методическое пособие
Оптимизируя информационные потоки, мы всегда стремимся прийти к быстрому движению информации без искажения и дополнительной обработки. Обратите внимание на рисунок.
Один из способов добиться этого – это выстроить взаимоотношения по принципу «Заказчик – Поставщик» между участниками в информационных потоках. Отсутствие коммуникаций и непонимание потребностей не только увеличивает количество ошибок и значительно замедляет любой информационный поток, но и приводит к перегрузу отдельных участников потока. Об этом далее.
· Наличие «узких мест».
В настоящее время уже всем известно это понятие. Его достаточно просто представить применительно к материальным потокам. Это операция с наибольшим временем цикла, которая задерживает весь производственный процесс. Материальный поток не может работать быстрее, чем эта операция, поэтому оно и называется «узкое место». Абсолютно аналогично это понятие применимо и для потоков информации. Если рассматривать отдельные информационные потоки, то «узкое место» – это этап процесса, который замедляет работу всего процесса. Каждый час, потерянный в «узком месте» – это час, потерянный всей компанией. Появлению «узких мест» способствуют перегрузы отдельных сотрудников и этапов процесса, наличие большого количества потерь и бесполезной работы, а также недостаточно рациональное распределение работ среди участников процесса. В результате наличия «узких мест» движение информации сильно замедляется, аналогично материальному потоку. А недозагруженность отдельных этапов процесса приводит к образованию ещё большего количества потерь в них.
· Невыровненность загрузки в работе офиса.
Это означает, что отдельные этапы процесса имеют неодинаковую загрузку. Наблюдается везде и происходит потому, что при работе с информацией достаточно сложно оценить объёмы отдельных работ. Кто-то работает быстрее, кто-то медленнее, кто-то обрабатывает несколько документов в день, а кто-то сотни, кто-то встречается с большим количеством ошибок и исправлений, а у кого-то их нет. Это естественная ситуация, в которой достаточно сложно равномерно выровнять загрузку. Как следствие возникают «узкие места», перегрузы и простои. Более подробно о том, как можно повлиять на неравномерность и максимально выровнять загрузку мы поговорим далее.
Все перечисленные особенности и проблемы относятся к общему представлению об информационных потоках и понятию об информации. На небольших предприятиях всё может быть гораздо проще. Тем не менее, данные особенности крайне важны для оптимизации любого офисного процесса и информационного потока. Важность информации часто недооценивается, из-за чего страдает всё предприятие. Поэтому важно полностью осмыслить приведённые особенности.
В завершение раздела остановимся на потерях, которые содержатся в информационных потоках. Здесь прекрасно подходит классическая классификация «Семь видов потерь». Понимание потерь помогает по-другому взглянуть на любую работу и отделить её бесполезную часть от той, что действительно необходима.
1. Перепроизводство – изготовление информации и документов в большем количестве, чем необходимо в данный момент. Сюда же относится предоставление информации большей, чем надо внутреннему Заказчику (следующему этапу процесса) или конечному потребителю. Составление отчетов, которые никто не читает, изготовление излишнего количества копий тоже можно отнести к перепроизводству.
2. Транспортировка – движение информации, которое не создает ценности. Это перемещение документов между рабочими местами, шкафами отделов, общими местами хранения.
3. Излишние запасы – это большее, чем необходимо в данный момент количество информации, проектов, материалов в работе. Это документы и информация, ожидающие обработки, письма и электронная почта, ожидающие, когда их прочитают, неиспользуемые записи и базы данных.
4. Ожидание – простой в работе, образующийся, когда материалы, информация, сотрудники или оборудование еще не готовы. Сюда можно отнести всё: от ожидания факса, копировального аппарата, включения компьютерной системы до ожидания результата обработки запроса или результатов работы предыдущего этапа процесса.
5. Излишняя обработка или лишние этапы обработки – действия, с точки зрения Заказчика не создающие ценность. Сюда можно отнести повторный ввод данных в информационную систему, любые переписывания, дублирования работы, использование устаревших процедур и форм по привычке, которые уже не актуальны.
6. Перемещения или движения людей, которые не создают ценности, например, поиск данных в компьютере или документов на рабочем месте. Хождение к коллегам для получения данных относится к этой же категории потерь.
7. Брак – работа, содержащая в себе ошибки, необходимость переделки. Например, ошибки ввода данных, потеря документов или их части, неправильные расчёты, любые неточности в документе (опечатки, помарки, размытость и т.д.), которые приводят к повторной работе.
8. Ремонты – любой незапланированный ремонт. Например, переустановка программного обеспечения или ремонт оборудования.
9. Невостребованный потенциал персонала, или недоиспользованные таланты людей. Это потери, связанные с недостаточным использованием знаний и навыков, которые непосредственно не касаются выполнения сотрудником его должностных обязанностей. Или наоборот, выполнение сложной работы низкоквалифицированным персоналом.
Посмотрите на приведённые выше примеры и обратитесь к ним ещё раз, когда начнёте анализировать работу ваших офисных процессов и оптимизировать ваши информационные потоки. Используйте эту классификацию потерь, чтобы найти лишнее и ненужное в вашем случае и избавиться от него.
Важность потоков информации
«Производство кормит предприятие. Практически любые информационные потоки и офисные процессы могут оказать негативное влияние на производство».
Традиционно методы и инструменты Бережливого производства направлены на оптимизацию производства. Даже название науки говорит нам об этом. Так уж получилось, что при переводе на русский язык слова lean оно навсегда связалось с производством. Теперь уже ничего не поделаешь. Но стоит понимать, что набор методов и инструментов, который используют на западе и который объединяют в понятие Lean, гораздо шире, чем мы ассоциируем с Бережливым производством. В Lean входят принципы, методы и инструменты, направленные на оптимизацию не только производственных, но и офисных, управленческих и логистических процессов. Это темы отдельных книг.
Занимаясь Бережливым производством и оптимизируя производство на практике, я постоянно сталкиваюсь с множеством проблем, корни которых выходят за границы производства и за рамки ответственности производственного персонала. Корни проблем могут лежать в офисных службах, в ошибках, которые доходят до производства из офисных процессов и так далее. Самой распространённой болью современных российских предприятий, с которой я сталкиваюсь, являются проблемы внутри системы планирования производства. Эти проблемы вносят разлад и в производственный ритм, и в работу смежных служб. На принципах выстраивания оптимального и эффективного планирования мы остановимся дальше, так как это серьёзная и распространённая тема. Представьте, что происходит с производством при резкой смене плана?! Дополнительная работа по подготовке и переподготовке (где-то она может быть незаметна, где-то критична), возможные внеплановые переналадки – потери времени, демотивация персонала от нестабильности и многое другое. Это то, с чем чаще всего приходится сталкиваться на практике.
Другими словами, первый важный момент, связанный с информационными потоками, заключается в том, что они могут оказать негативное влияние на производство. Ценность на любом производственном предприятии создаётся именно в производстве. Это происходит, когда сырьё или материалы по мере движения по технологической цепочке преобразуются в готовый продукт. Они видоизменяются и принимают те свойства, за которые Заказчик платит деньги. Поэтому обеспечить наиболее эффективное производство является первостепенной задачей, не только для самого производства, но и для предприятия в целом. Производство кормит предприятие. Любой офисный процесс, связанный с работой столовой, бухгалтерией, закупками, так или иначе может повлиять на производство. Рабочий может задержаться в очереди в столовой, отдел закупок может закупить не тот инструмент или материал, технологи могут остановить производство одной опечаткой в документе и так далее. Практически любые информационные потоки и офисные процессы могут оказать негативное влияние на производство. И так как производство создаёт ценность и кормит всё предприятие, подобные негативные влияния отражаются на прибыли предприятия. Это самый важный момент, который нам нужно запомнить.
С другой стороны, если бы речь шла не о производственном предприятии, а об организации, оказывающей сервисные услуги, то влияние было бы гораздо выше. Любая ошибка в таком случае ведёт к риску потери клиента.
Кроме того, при обследовании на многих предприятиях выявляется необоснованный перекос численности в сторону офисного персонала. Разумеется, для разных предприятий разных отраслей и организационных структур будет своё понимание баланса производственного и офисного персонала. Однако иногда такой дисбаланс сильно бросается в глаза. Обычно его появление всегда имеет некие исторические предпосылки. В течение жизни любого предприятия всегда происходят изменения, например, изменение спроса и предложения, изменение в потребностях Заказчика, меняется продукт, оборудование модернизируется или устаревает, меняется технология, появляется потребность в новой работе и новых должностях и многое другое. Количество офисных процессов всегда стремится к увеличению, так же как и количество потерь в производстве. И если не заниматься их оптимизацией, то они будут постепенно расти. Новые отчёты, процедуры, регламенты, – всё это ведёт к усложнению информационных потоков и увеличению численности офисных работников.
В связи с этим возникает потребность в периодической оптимизации офисных процессов и информационных потоков. Это необходимо и как для сокращения затрат, так и для обеспечения более гибкой и быстрой работы в офисах. Разумеется, чем проще, прозрачней и короче офисные процессы, тем меньше негативного влияния они оказывают на производство.
Как вы могли убедиться, проблема оптимизации офисных процессов и информационных потоков является более чем актуальной для многих предприятий.
Что такое картирование и как его понимать?
«Фактическая работа любого процесса может сильно не совпадать с вашим представлением о нём.»
Когда речь заходит об информационных потоках и их оптимизации, первый метод, который приходит в голову специалисту в области Lean – это картирование процессов. Именно он является основным и самым мощным методом, применяемым для решения описанных выше проблем. Остановимся на нём подробнее.
Это мощный метод, помогающий увидеть и понять устройство определённого процесса или информационного потока, а затем сделать его эффективней, устранив всевозможные потери. В основе метода лежит принцип, который можно сформулировать примерно следующим образом: «чтобы улучшить процесс, нужно понять, как он на самом деле работает». Чтобы понять работу информационного потока, его нужно представить графически и проанализировать с разных сторон. Но это лишь краткая суть метода, более подробно мы опишем его далее. Стоит отметить, что ни один метод не заменит принципов, смысл которых мы описываем в настоящей книге. Поэтому рекомендую вам не просто следовать описанным шагам метода и выполнять описанные в настоящей книге действия, а осмысливать применяемые принципы. Один из них мы только что упомянули: «чтобы улучшить процесс, нужно понять, как он на самом деле работает». То есть не пытайтесь улучшать процесс, пока полностью не поймёте, как он устроен и работает по факту! Именно по факту, а не как вы это себе представляете или как написано в инструкции. Важно начинать работать именно с фактическим состоянием. Это первый и наиболее важный принцип применения картирования процессов. Далее вы узнаете о следующих принципах.
Изучая метод картирования процессов важно не путать его с самым распространённым и известным методом картирования потоков создания ценности (VSM), описываемым во многих книгах по теме Lean. Это два абсолютно разных метода, которые имеют разные составляющие и разную последовательность действий, так как применяются к разным потокам. Стоит отметить, что оба метода имеют ряд общих принципов оптимизации, но это не значит, что они взаимозаменяемы. Выше мы останавливались на особенностях потоков информации, которые усложняют работу с ними. Именно эти особенности учитывает метод картирования процессов.
С другой стороны, термин «картирование» в настоящее время употребляется в совершенно разных значениях. Кто-то имеет в виду картирование потоков создания ценности, а кто-то проведение простого хронометража или сбора информации называет картированием. Поэтому обращайте внимание на употребление понятия «картирование», уточняйте, что именно имеется в виду, и старайтесь не путать разные методы. На рисунке выше вы можете видеть очень простой пример картирования процессов. Именно так выглядит применение метода в самом начале.
Более подробно о принципах и шагах картирования процесса мы расскажем в следующих разделах. Здесь мы должны познакомиться с методом и понять для чего он может быть нам полезен. В зависимости от целей, которые мы ставим для себя, с помощью картирования процесса можно достичь следующего:
· Определение фактического устройства процесса, его стандартизация и описание. Часто и этого бывает достаточно, чтобы получить результат и решить ряд проблем.
· Устранение потерь в процессе. Достигается путём его оптимизации и реорганизации по определённым принципам. Это достаточно общее и ёмкое направление работ, которое позволяет достичь следующих пунктов.
· Сокращение продолжительности процесса. Часто бывает актуально, особенно когда продолжительность процесса напрямую влияет на клиента или выручку.
· Упрощение процесса и исключение непродуктивных связей и возвратов. С помощью метода можно превратить сложный и запутанный процесс в достаточно простой и понятный. Следует понимать, что чем короче, проще и быстрее процессы, тем эффективней работа всей организации.
· Исключение ошибок и повышение качества процесса, что в свою очередь влияет на предыдущие пункты.
· Создание процесса, максимально приближенного к идеальному состоянию, воплощение его в жизнь. Принцип идеализации, который применяется в настоящем методе, позволяет реализовать большие улучшения и получить максимальный эффект.
Метод картирования процессов, описываемый в настоящей книге, является самым мощным методом, применяемым при оптимизации офисных процессов и информационных потоков.
Почему обычные методы не подходят для информационных потоков?
«Картирование картированию рознь».
Разумеется, мы не можем обойти вниманием обычные методы и подходы к улучшениям потоков информации. Как вы знаете, проблем в них бывает гораздо больше, чем в производстве. Поэтому и беспокоят они ничуть не реже, чем производственные потоки.
Здесь нам снова придётся обратить внимание на особенности информационных потоков. Это важно, поэтому мы неоднократно объясняем их в ходе изложения всего материала книги. Обычные методы, не учитывающие этих особенностей, решают лишь локальные проблемы. Это может ненадолго избавить вас от проблем, но общей картины, как правило, не меняет. Проблемы будут снова возвращаться в других местах и других воплощениях. Чтобы было более понятно, о чём я говорю, приведу пример.
Например, затянутая процедура разработки или оформления какого-либо документа. Вместо того чтобы разобрать и оптимизировать сам процесс разработки или оформления, можно просто обойтись без него, сделать работу, а оформить позже, можно поменять человека, добавить дополнительного сотрудника, перераспределить обязанности и многое другое. Можно найти десяток решений как подстроиться под текущую ситуацию. Большинство обычных решений сводятся примерно к этому. Они не решают проблему в комплексе и, соответственно, не решают её до конца.
Разумеется, существуют разумные и эффективные способы анализа непроизводственных процессов, при которых процесс расписывается по отдельным составляющим и оптимизируется в определённом логическом порядке, похожим на тот, который мы рассматриваем в данной книге. Тем не менее, и они не всегда учитывают приведённых особенностей.
Следует понимать, что информационные потоки не видно. Это и так понятно, но как нам поможет эта информация, спросите вы? Всё просто. Если их невидно, их надо отобразить, чтобы они стали видны. Мы не понимаем то, что не видно, нам сложно представлять даже простой процесс, если мы не видим, как он проходит. Визуализируйте информационные потоки в виде схемы, рисунка, логической последовательности. Так с ними будет намного проще разбираться. Какой бы способ вы не использовали, эффективность вашей работы многократно возрастёт, нежели при оптимизации не визуализированных информационных потоков.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
