Ускорение производства. Как сократить время исполнения заказа?

© Филипп Семенычев, 2025

ISBN 978-5-0065-5285-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Среди множества книг об оптимизации производства, бережливой философии и современных способах управления, настоящая книга серьезно выделяется. Самое главное, что в ней мы не фокусируем внимание на одном методе, принципе или инструменте, как в большинстве книг автора. Здесь мы описываем решение определённой задачи с помощью множества принципов, методов и инструментов, о которых вы часто могли слышать. Как вы понимаете, в качестве задачи мы взяли сокращение времени исполнения заказа.

Более подробно на том, что это такое и как это считается, мы остановимся далее. Пока нам важно понять, что весь инструментарий lean никогда не применяется разрозненно. Любые методы и инструменты всегда применяются комплексно, гармонично дополняя друг друга.

Мы не просто так начали книгу именно с этой мысли. На практике очень часто встречаются предприятия, которые, применяя один инструмент, желают получить грандиозные результаты, или, по крайней мере, большой экономический эффект. Разумеется, это бывает, но не так часто, как хотелось бы. Действительно выдающиеся результаты достигаются комплексным применением различных принципов, методов и инструментов. Поэтому рассмотрев решение одной конкретной и весьма распространённой задачи, мы лучше осмыслим применимость каждого метода или инструмента в отдельности. Таким образом мы поймём, какой инструмент использовать в конкретной ситуации.

Следующим преимуществом книги является актуальность рассматриваемой проблемы – вопрос сокращения времени исполнения заказа стоит весьма остро в нашей стране. Эта проблема актуальна для большинства предприятий. Мы все знаем, что любому клиенту от любой организации, при любом взаимоотношении нужно три простые вещи. Это высокое или требуемое качества продукта (товара или услуги). Это низкая или приемлемая стоимость. И конечно, высокая скорость исполнения заказа, или минимальное время исполнения заказа. При одинаковом качестве и стоимости у двух организаций, клиент, конечно же, обратится туда, где заказ будет быстрее выполнен. В современном бизнесе скорость определяет конкурентное преимущество. Подумайте, сколько клиентов бы прибавилось, если бы вы выполняли заказы на 25 или 50 процентов быстрее?

Как и во множестве других книг автора, здесь применение того или иного метода или инструмента опирается на реальные примеры из практики автора. Не беда, если специфика производств из примеров не совпадёт с вашей спецификой. Мы можем привести пример из производства картона, а вы изготавливаете сыр, ну и что? Не стремитесь облегчить себе работу и найти примеры и решения, один в один применимые к вашей ситуации. Вы всегда можете сделать лучше, если подумаете и примените описываемые методы и инструменты для решения своих задач.

Следует понимать, что описание методов и инструментов lean, приведённое в настоящей книге, не является полным и достаточным для всестороннего осмысления. Они описаны лишь применительно к решению конкретной задачи: сокращению времени исполнения заказа. Те же самые методы и инструменты будут применяться по-другому, более развёрнуто или в другой последовательности, если мы приступим к решению иной задачи.

Более того, применение одного и того же метода или инструмента в разных сферах деятельности предприятия также будет отличаться.

Так, например, время исполнения заказа в нефтедобыче, где применяется автоматическое оборудование, а большинство процессов автоматизировано, будет анализироваться и сокращаться иначе, чем в механообрабатывающем производстве.

В книге приводятся примеры разных заказов, тем не менее, применение методов и инструментов описывается применительно к наиболее типовым ситуациям.

Изучая материал настоящей книги, вы проводите аналитическую работу, применяя изложенные здесь решения на свою конкретную ситуацию. Даже если вы не примените всего, что найдёте, вы, так или иначе, получите пользу от материала книги. Нужно понимать, что при всей простоте постановки задачи, сокращение времени исполнения заказа является делом не простым. Далее вы увидите, что на время исполнения заказа в той или иной степени влияет множество различных факторов. Некоторые из них достаточно сложно поменять. Тем не менее, немного желания и вы получите грандиозные результаты. Вы увидите, что большая часть составляющих Производственной системы предприятия так или иначе влияет на время исполнения заказа.

Резюмируя, отметим, что применение методов и инструментов lean для сокращения времени исполнения заказа, описанное в настоящей книге – это прекрасный пример того, как работать с огромным инструментарием lean-технологий. Это то, что должны делать менеджеры со всеми инструментами и методами lean: смело брать их и адаптировать для решения конкретных задач.

Что такое время исполнения заказа?

Работая быстрее, вы можете сделать больше, но делая больше, вы не станете быстрее.

Цель поставлена, она понятна и казалось бы, проста. Тем не менее, чтобы достичь её более быстрыми, менее трудоёмкими и максимально эффективными способами, нужно полностью понимать, что на неё может повлиять. Другими словами, мы должны однозначно и чётко понять, что есть время исполнения заказа.

Этот вопрос достаточно важен, т.к. на разных предприятиях и у разных специалистов могут существовать различные понимания этого термина. Мы с вами охватим наиболее широкое и правильное, с точки зрения автора, понимание.

Итак, представим, что в организацию обратился Заказчик, ему нужно определённое количество определённого продукта. Нас не интересует, какой это продукт, какое количество и в какие сроки ему необходимо. Кроме того, нас не интересует, куда он обратился: на производство, в отдел продаж, к директору завода и т.д., хотя это очень сильно может повлиять на время исполнения заказа.

Рассмотрим движение образного заказа в принципе. Кто-то в организации принимает заказ (отдел продажи и маркетинга, отдельный руководитель или специалист и т.д.), кто-то этот заказ обрабатывает и рассчитывает материалы для его изготовления, заказывает их, доставляет. Другие работники могут рассчитывать экономическую целесообразность изготовления заказа, обеспечивать инструментом и новой технологией. Конечно, кто-то будет производить заказ, доставлять его, контролировать качество, сортировать и т. д. Как правило, это самая долгая часть, но не всегда.

Время исполнения заказа мы начинаем исчислять с момента размещения заказа. Когда Заказчик подал заявку или позвонил менеджеру. Другими словами, Заказчик дал всю необходимую информацию (о виде, качестве и количестве продукта), необходимую для исполнения заказа. Заканчиваем же мы считать время исполнения заказа, когда Заказчик получил свой заказ, или когда заказ был отгружен. Здесь будет играть роль то, сам ли Заказчик забирает заказ (на своём транспорте, или самостоятельно организуя работу с транспортной компанией), или нет. В большинстве случаев удобней считать время исполнения заказа до момента отгрузки, т.к. при достаточно продолжительной работе организации, время доставки всегда известно, оно оговаривается с Заказчиком. Кроме того, вина за задержку груза в пути ложится на транспортную компанию. Существует ещё один нюанс, связанный с предоплатой, или оплатой Заказа. Многие компании не берут заказ в работу до перечисления предоплаты. Это вполне логично и правильно. Здесь вам придётся самим взглянуть на специфику работы с заказами и определить момент начала исчисления времени исполнения заказа. Например, когда заказ оплачен, он берётся в работу и с этого момента начинается отсчёт времени. Или, например, вы работаете с узким кругом постоянных клиентов, поэтому время исполнения заказа начинаем исчислять с момента подачи заявки от постоянного клиента. Решать вам.

Важно понимать, что исполнение заказа – это не только время его производства. Это и множество манипуляций с документами и информацией, которые присущи большинству компаний. По статистике автора на подготовительную часть, связанную с переговорами, оформлением, планированием и т. д. уходит в среднем 40% времени. Столько же уходит на производство. И 20% уходит на доставку и последующее оформление. Эти цифры взяты из наблюдений в процессе работы в проектах на российских предприятиях. Несмотря на то, что это «средняя температура по больнице», она много о чём говорит. Определяя для себя рамки измерения времени исполнения заказа, не забудьте об этом.

Достаточно просто рассчитать время исполнения заказа, используя электронные системы учёта и управления. Например, большинство продуктов 1С позволяет достаточно просто вычислить это. Если в системе фиксируется, когда заказ принят в работу и когда он был отгружен, не составит труда вычислить среднее время и даже определить самый «долгий» продукт. Как правило, так и делается, ведь это наиболее объективный способ отражения динамики улучшений. Если мы сокращаем время исполнения заказа одного или нескольких видов продукции, о чём мы подробней расскажем позже, то это положительно сказывается и на среднем времени исполнения заказа. С другой стороны, здесь открывается очередной простор для творчества, т.к. из электронной системы вы можете получить практически любую аналитическую информацию. Вы можете рассмотреть время исполнения заказа по отдельным типам продуктов или технологическим цепочкам, по отдельным производствам, менеджерам и т. д. Вы можете увидеть, что одна технология (один продукт) в принципе сложнее другого. Или вам станет очевидно, что один менеджер оформляет заказ намного дольше или быстрее остальных. Всё зависит от того, какой информацией вы оперируете. Собственно, с подобной аналитики мы и начинаем работу по сокращению времени исполнения заказа.

Если бегло посмотреть, из чего складывается время исполнения заказа, то можно выделить несколько стадий.

· Приём заказа – это всё время, которое тратится на общение с Заказчиком, на уточнение возможностей производства, требований к продукту и т. д. На этой стадии Заказчик уже изъявил желание получить определённый заказ, а организация ещё не предпринимает активные действия по его исполнению.

· Планирование исполнения – это всё время, когда уже принятый заказ ожидает изготовления. Сюда входит планирование заказа, ожидание его в очереди или ожидание поступления материалов и т. п.

· Производство – это промежуток времени с момента, когда заказ выдали в виде задания на производство и поступлением готового продукта (заказа) на склад готовой продукции. Как правило, само понятие время исполнения заказа ассоциируется у большинства специалистов только с этой частью.

· Доставка заказа – это всё время, которое уже готовый заказ добирается до Заказчика. Сюда входит ожидание на складе, ожидание транспорта, непосредственно доставка и оформление сопроводительной документации. Если планирование отгрузок отлажено, а производство более или менее предсказуемо, эту часть можно свести практически к нулю. Однако иногда она занимает весомую долю времени.

Таким образом, такое простое понятие как время исполнения заказа состоит из большого количества работы, выполняемой разными службами в организации. На разных предприятиях соотношение этих составляющих будет существенно различаться. Например, где-то основную продолжительность времени исполнения заказа будет занимать производство. Большое и неповоротливое производство будет смешивать разные заказы, многократно выполнять повторную работу и затягивать время. На других предприятиях большая часть времени будет тратиться на планирование исполнения. Большое количество ручной работы по планированию закупок, поставок, отгрузок и производства будут вносить беспорядок и неразбериху. Где-то встретятся проблемы с логистикой и даже бухгалтерией. Так или иначе, сокращая время исполнения заказа, следует понимать, из чего складывается этот показатель именно на вашем предприятии? На что следует обратить внимание в первую очередь?

Для того чтобы это сделать по возможности лучше, не обязательно запоминать приведённые выше составляющие. Они достаточно общие и служат лишь для того, чтобы показать, что исполнение заказа – это не только производство. Попробуйте представить себя заказом или продуктом, который заказал клиент. Представьте, как информация об этом продукте попадает в вашу организацию и что с ней происходит, как она движется. Через кого она проходит, пока не превратится в материальный продукт? Где она останавливается? Всё это и будет временем исполнения заказа.

Зачем сокращать время исполнения заказа?

Любая операционная система стремится к усложнению, со временем наращивая количество операций, работы, бумаг и участников

Вопрос, не требующий ответа. Сокращая время исполнения заказа, мы сокращаем потери, делаем организацию более гибкой, быстрой, конкурентоспособной и прибыльной. В такую организацию приходит больше клиентов, так как скорость – это ключевое конкурентное преимущество в настоящее время. В сочетании с хорошим качеством продукции прибыль неизбежна.

Тем не менее, эта информация необходима, прежде всего, для руководства и коллег. Чтобы эффективно работать над сокращением времени исполнения заказа, всем важно понимать, для чего это нужно. Чем больше организация, тем больше союзников необходимо приобрести. Тем больше и сложнее команды. Каждый участник команды должен понимать свою выгоду и быть заинтересованным в общем деле. Поэтому отвечая на этот вопрос, следует представить выгоды каждого участника этой работы.

Начнём по порядку.

Сокращение времени исполнения заказа на стадии его приёма и обработки позволяет сделать прозрачными и понятными ряд процессов. Как правило, процессы, связанные с преобразованием и обработкой информации всегда запутаны и содержат большое количество потерь. Они понятны лишь узкому кругу специалистов, причём каждый хорошо знает лишь свой небольшой кусок большого процесса. Работая в направлении сокращения времени исполнения заказа, вы непременно столкнётесь с этой проблемой. Запутанные информационные потоки содержат большое количество потерь, связанных с лишней работой (например, обработкой информации, которая никому не нужна), с неправильными последовательностями в работе, из-за чего одни специалисты перегружены, а другие часто простаивают.

Кроме того, существует правило, назовём его правилом усложнения. Звучит оно так: любая операционная система стремится к усложнению, со временем наращивая количество операций, работы, бумаг и участников. Это правило справедливо как к информационным потокам предприятия, так и к производственным участкам. Если говорить простым языком, то везде и всегда появляются потери. Не будем здесь объяснять механизмы этого явления, просто примем этот факт. Если в производстве эти потери видны, их можно посчитать, потрогать, увидеть, то в информационных потоках они не заметны. Работники добросовестно заполняют бумаги, переписывая одну и ту же информацию по несколько раз, делают ручные вычисления, ждут друг друга и т. д. Со стороны кажется, что работа идёт полным ходом.

Поэтому сокращение времени исполнения заказа, позволяет взглянуть на информационные потоки, связанные с заказом и на потери, которые скрываются в них. Вы сможете облегчить труд персонала, задействованного в обработке и приёме заказа, избавить их от лишней и непродуктивной работы. Вы сможете разгрузить перегруженных специалистов и даже автоматизировать некоторые процессы.

То же самое относится к стадии планирования исполнения заказа. Как правило, система планирования на предприятии очень сильно влияет на производство, затраты и время исполнения заказа. В своей практике я не помню предприятия, у которого не было бы проблем в системе планирования, от которых страдает производство. Это серьёзный вопрос, поэтому оптимизацию производства часто приходится начинать с системы планирования. Потери и ошибки в системе планирования очень болезненно отражаются на производстве.

Наиболее распространёнными их последствиями являются:

· Скопление незавершённого производства из-за изменения планов. Следует понимать, что любое незавершённое производство надо перекладывать, транспортировать, считать и беречь, чтобы оно не испортилось.

· Неравномерная загрузка производства. Кто-то работает в три смены, выполняя план, а кто-то ожидает и бездействует.

· Планирование и работа крупными партиями приводит к скоплению запасов по всей цепочке: от склада материалов до склада готовой продукции. Это приводит к тому, что часть заказов производится раньше необходимого срока, или в большем объёме, а часть заказов не успевает быть произведённой к нужному времени.

Это лишь общее описание наиболее распространённых проблем, связанных с неудовлетворительным планированием. Если вглядываться в подробности и рассматривать вопрос более детально, можно увидеть, что от этого страдает каждый участник производственного процесса. Например, руководитель, постоянно занимается перестройкой производственного процесса на новый план, а не решением проблем. Водитель погрузчика или рабочие постоянно перекладывают запасы незавершённого производства, сортируют их и отбраковывают несоответствующий продукт. Здесь мы уже плавно перешли на стадию производства.

Кроме влияния процесса планирования на производство, сокращение времени исполнения заказа способствует непосредственному сокращению потерь в производственном потоке и на рабочих местах. Быстрое производство – это производство без потерь, выстроенное в поток, синхронное, выровненное и с минимальными партиями. Для сокращения времени исполнения заказа необходимо построить именно такое производство, что предполагает его перестройку и сокращение большого количества потерь. Подробнее на этом мы остановимся позже. Пока нам нужно понимать, что здесь существуют прямые выгоды для всех участников производства. Кто-то будет меньше заниматься непроизводительной работой, кто-то начнёт больше производить и зарабатывать, где-то высвободятся площади и транспорт, сократятся сверхурочные работы и т. д.

Для каждого конкретного производства и каждой организации будет свой собственный набор выгод и преимуществ. Рекомендую вам продумать его, применительно к собственной специфике, после прочтения настоящей книги. Он поможет вам мотивировать команду и привлечь на свою сторону единомышленников.

На заключительной стадии исполнения заказа, когда продукт уже произведён, также существуют задержки и скрытые потери. Аналогично с системой планирования производства, такие же проблемы существуют и с планированием отгрузок. Кроме того, на данной стадии часто встречаются ошибки, которые затягивают процесс отгрузки и доставки, а также ошибки, связанные с комплектацией заказа. Решение перечисленных проблем и устранение приведённых ошибок способствует обеспечению более стабильной работы складских и логистических служб. На практике выгоды выражаются в снижении трудозатрат складских и логистических служб.

Посмотрим на преимущества от сокращения времени исполнения заказа в целом для компании, для клиента, или с точки зрения сокращения затрат и повышения конкурентоспособности.

Как вы знаете, любой Заказчик желает получить заказ как можно дешевле, быстрее и с требуемым качеством. Между этими тремя желаниями Заказчика существует невидимая, но неоспоримая взаимосвязь. Даже существуют шутки из серии «выбери два из трёх: либо быстро, либо дёшево, либо качественно». Если вы мыслите категориями lean, вы не согласитесь с этим и не будете выбирать два из трёх. Подобные шутки являются проявлением вредного стереотипа, однако они основаны на логичных наблюдениях. Действительно, невозможно просто ускорить время исполнения заказа (сократить затраты или улучшить качество), не обращая внимание на две другие составляющие. Нельзя игнорировать имеющиеся взаимосвязи.

Поэтому сокращая время исполнения заказа, вы затрагиваете всё остальное. Вы избавляетесь от потерь в информационных и производственных потоках, тем самым сокращаете затраты организации. Единичное сокращение потерь может никак не отразиться на себестоимости продукта, но если вы делаете это массово по всей цепочке исполнения заказа, то вы непременно заметите положительный результат. Существует ряд полезных правил для получения большого экономического эффекта, но это уже тема другого курса. Подробнее вы можете изучить её в видеокурсе «Как рассчитать экономический эффект от устранения потерь?». Таким образом, вы не только ускоряете исполнение заказа, но и сокращаете затраты и повышаете качество, которое также зависит от стабильной работы и наличия потерь в процессах.

Компания становится более гибкой и быстрой, она может быстро выполнять заказы и перестраиваться под изменение спроса. Конкурентоспособность такой организации существенно увеличивается. У такой компании всегда будут клиенты, т.к. все хотят быстро, не дорого и качественно. Работа по сокращению времени исполнения заказа привлекает новых клиентов в организацию, что позволяет стабильнее работать и получать больше прибыли. Для работников такой организации это означает гарантию занятости и растущий заработок.

Как вы видите, сокращение времени исполнения заказа является достаточно серьёзной задачей для развития организации. Для многих организаций это один из первостепенных вопросов, который следует разрешить, чтобы остаться на рынке и получать прибыль.

История одного предприятия

Любые изменения всегда следует начинать там, где их проще реализовать, с теми людьми, которые поддерживают, в тех местах, где результат будет самым заметным.

На протяжении всего времени, что я занимаюсь производственным консалтингом, мне часто приходится сталкиваться с необходимостью сокращения времени исполнения заказа. Чаще всего это была работа над отдельными составляющими, такими как планирование или оптимизация производства. На практике мы часто применяли отдельные методы и инструменты lean, обучали руководителей и перестраивали существующие системы. Поэтому вопрос сокращения времени исполнения заказа я считаю настолько актуальным, что посвятил ему отдельную книгу. В настоящем разделе приводится история одного проекта из моей практики, которая призвана дать общее представление о подходах к сокращению времени исполнения заказа. Познакомьтесь с ней, прежде чем изучать методы оптимизации.

Однажды меня пригласили в один небольшой проект, о котором я не мог не рассказать в контексте настоящей книги. Несмотря на то, что это не секретная информация, я не буду приводить ни названия организации, ни специфики, ни имён.

Цель данного проекта была проста и лаконична: сократить время исполнения заказа с 14,5 до 9-и рабочих дней. Актуальность проблемы была налицо. Предприятие теряло заказы из-за того, что многие конкуренты, имея меньшие по мощностям и возможностям производства, научились выполнять заказы за 9—10 дней. Конкуренты уступали по качеству, но так как продукцию у них приобретали не конечные потребители, а посредники, это не было так заметно.

Так как данные о клиентах велись в базе данных 1С, собственник без труда мог посчитать убытки от неразмещённых заказов. Куда бегут клиенты, тоже было понятно, т.к. отдел продаж достаточно хорошо выполнял свою работу: поддерживал связь с постоянными клиентами, предлагал взаимовыгодные предложения и т. д. Только производство не выдерживало принятых сроков и постоянно срывало изготовление того или иного заказа. Начальник отдела продаж мог поругаться с начальником производства, пожаловаться собственнику и… продолжать краснеть перед клиентами. Как вы понимаете, приём заказа, планирование и производство заказа осуществлялись отдельно друг от друга. Но об этом позже.

Необходимость сокращать время исполнения заказа была очевидна. Клиенты прямо заявляли, что если бы заказ исполнялся быстрее, они бы размещали заказы здесь и не искали других поставщиков. Преимущества данной организации заключались в том, что она могла производить широкий ассортимент продукции, а не только массовые простые изделия, как конкуренты. Поэтому любому крупному заказчику было проще обратиться сюда и заказать разом всё, что нужно из продукции. Это как с супермаркетом, где мы покупаем и продукты, и бытовую химию, и игрушки детям, вместо того, чтобы ходить по трём разным магазинам. Клиентам так проще. Но если вы знаете, что в супермаркете вы час простоите на кассе, то вы наверняка предпочтёте зайти в несколько магазинов, сэкономив себе время. Слишком долгие сроки исполнения заказа абсолютно аналогично уменьшали количество клиентов и у нашего предприятия.