Первые шаги в lean

Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции.

Знает ли работник что такое проблема и как её распознать?

Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой?

Кому и как он может высказать предложение по улучшению?

Как обстоят дела в организации?

Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование недостаточно для развития работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого.

Здесь следует помнить, что простые улучшения на рабочих местах, которые способен совершить работник, а также решение мелких проблем своими силами существенно продвигают вашу организацию к поставленным целям. Множество мелких улучшений складываются в крупные так же, как и мелкие проблемы со временем перерастают в огромные и серьёзные.

Действия информированного и обученного работника, а также решения, принятые им, будут всегда более правильными, чем не информированного и не обученного.

Что касается руководителей, то их также надлежит развивать, обучать и информировать. Как правило, обучением и информированием работников занимается непосредственный руководитель. От того, как точно он может передать мысль, поставить задачу и донести информацию, будут зависеть действия, совершаемые его работником.

Неправильные формулировки влекут неправильные действия и результаты.

Вот на что необходимо обратить внимание при развитии руководителей. Кроме этого, для наиболее эффективного достижения целей руководителю следует научиться правильно делить большие работы на более мелкие и распределять их по своим подчинённым, при этом обучая их тому же.

Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество.

Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данных условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе.

Организуйте межфункциональное и командное взаимодействие

Это один из принципов lean. Нельзя недооценивать важность командной и межфункциональной работы. Из своего опыта я могу вспомнить множество примеров появления серьёзных потерь из-за отсутствия командной работы и межфункционального взаимодействия. Терялось не только время, но, что более страшно, из-за недостатка информации принимались губительные решения, вызывавшие ущерб системного масштаба.

Также я часто видел, как одни службы в организации принципиально переставали взаимодействовать с другими из-за различного рода конфликтов. Легко предположить, как такие обстоятельства сказываются на организации в целом.

Как обстоят дела у вас? Вовлекаются ли в определённую работу все заинтересованные службы и подразделения? Принимают ли они решения совместно? Работают ли как команда? Задача любого руководителя – сделать всё возможное, чтобы утвердительно ответить на последние три вопроса.

Разумеется, это относится к зоне вашего влияния и ответственности. Вряд ли вы сможете повлиять на всю организацию в целом, если вы не первый руководитель.

Кроме того, решения, принятые командой, в которой участвовали все заинтересованные стороны (те, кто так или иначе связан с обсуждаемыми и решаемыми вопросами) будут наиболее правильным.

Во-первых, потому, что для их принятия использована вся доступная информация (от всех участников).

Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации. Мы всегда выбираем наилучший из имеющихся (известных нам) вариантов.

Сомневаюсь, что хотя бы один здравомыслящий работник будет принимать сознательно неправильное решение (разумеется, если он не имеет иных корыстных интересов). Большинство людей перед принятием решений либо уверены в своей правоте, либо не имеют более оптимальных альтернатив.

И то и другое зависит от количества и качества (достоверности) той информации, на которой основаны их решения. Информация, обсуждаемая в команде, становится понятной всем. Снижается вероятность её неправильной или искажённой интерпретации, а возникающие вопросы обсуждаются сразу, что также препятствует появлению недопонимания.

Во-вторых, при командной работе мы часто можем наблюдать явления, сравнимые с синергетическим эффектом.

Например, когда идея или высказывание одного человека подхватывается другим, дополняется третьим, поддерживается четвертым, в результате порождая полноценную и качественную идею. Наверняка те, кто часто работает в командах, замечали это.

В своё время считалось, что группа японских учёных имела большие преимущества перед аналогичной группой западных учёных. При этом каждый ученый из западной команды был сильнее японского. Умение работать в команде и использовать все лучшие качества (знания, навыки) каждого участника команды позволило достичь такого преимущества.

Работая в команде, вы не просто используете знания каждого, вы смотрите на любой вопрос под разными углами и не ограничиваетесь шаблонами собственного мышления.

В-третьих, работая в команде, принимая решения сразу, вы незамедлительно согласовываете возможности и ресурсы, а также распределяете ответственность между участниками.

В команде не просто большая работа распределяется среди всех участников, они делают это самостоятельно, принимая на себя обязанности выполнения и ответственность за результат. Работа всегда выполняется проще и легче, если она разделена на мелкие части, но этот процесс еще упрощается, когда вы понимаете взаимосвязь этих частей и понимаете, что должно получиться в целом.

С психологической точки зрения, всегда проще принять на себя работу и выполнить её, когда ответственность за конечный результат в целом распределена между командой. Конечно, следует понимать, что у любой работы должен быть ответственный за результат, который и инициирует сбор и работу команды. Тем не менее, вы не тратите время на согласование ресурсов и возможностей, а принимаете совместные решения сразу.

Вне зависимости от внедрения lean в целом либо применения отдельного метода или инструмента, применение командной работы и обеспечение межфункционального взаимодействия непременно сослужит добрую службу вашей организации.

Выявляйте лидеров и опирайтесь на них

Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить.

Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания. Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить.

Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой и какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе.

Следует помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на поставленные цели. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу.

Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю.

Необходимо помнить, что важнейший фактор, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя.

Не улучшайте хаос, стабилизируйте ситуацию

Это ещё один известный факт.

Под стабильностью процесса мы понимаем величину отклонений измеряемых параметров, процесса, от их среднего значения (вариабельность).

Например, показатели качества являются стабильными, если мы их можем предсказать, спрогнозировать, то есть когда они не отклоняются существенно от их среднего значения. За измеряемый параметр можно взять долю дефектных изделий, выдаваемых процессом (% брака), либо любой другой существующий в рассматриваемом процессе показатель. Стабильность поставок мы можем определить как процент отклонений от графика (поставки точно во время) от общего числа поставок. Например, если из 100 поставок 1 осуществляется с опозданием, то можно утверждать, что стабильность процесса поставок 99%. 

Разумеется, это грубые примеры, однако они достаточно чётко передают смысл понятия «стабильность процесса». В своей работе мы считаем стабильным процесс со средним отклонением менее 5%, однако эта цифра может существенно изменяться в зависимости от специфики самого процесса. Нестабильность может выражаться не только в большом разбросе показателей качества, но и по другим показателям, а также в большом количестве травмоопасных ситуаций, нестабильности по количеству произведённого продукта и так далее.

Если рассматривать процесс производства, перечисленных параметров может быть вполне достаточно, однако всегда стоит убедиться, что в основных направлениях (5М) процесс стабилен. 5М – это аббревиатура следующих сокращений: человек или персонал (man), материал (material), измерение (measurement), метод или технология (method), оборудование (machine).

Данное сокращение призвано учесть все направления, влияющие на среднестатистический процесс. Разумеется, найдутся процессы, обладающие определённой спецификой, где необходимо будет только 3 или 4 направления, либо добавится какое-либо новое. Тем не менее, в данном случае это означает стабильность явки и квалификации персонала, стабильность качества и свойств материалов, применяемых в процессе, стабильность показаний измерений и точности измерительного инструмента, стабильность технологии и методов работы (получение одинаковых результатов), а также стабильность работы оборудования (постоянное качество и производительность).

Проанализировав ваш процесс по всем перечисленным выше параметрам, вы можете убедиться, что он стабилен, то есть предсказуем и не имеет высоких отклонений от среднего значения по различным параметрам.

Очередной постулат lean гласит: перед тем как улучшать процесс, его необходимо стабилизировать. Это означает, что улучшение нестабильного процесса негативно скажется на его состоянии. Мы никогда не сможем понять, улучшили мы его или нет, так как не сможем измерить его параметры. Решая основные проблемы, влияющие на стабильность процесса, мы не улучшаем его, а просто уменьшаем отклонение от среднего значения определённых его параметров.

Процесс может быть стабильно хорошим или стабильно плохим, это неважно, главное, что мы чётко понимаем его состояние, можем предсказать и спрогнозировать его.

Первые результаты должны быть заметны всем, начните с 5S

С момента становления lean 5S считается базовым инструментом, с которого начинаются любые улучшение и внедрение lean в целом. Об этом инструменте написано достаточно книг и статей, он является наиболее распространённым из всех известных инструментов lean в России. Не стоит недооценивать потенциал для устранения потерь на рабочих местах. Каждый раз повторяя шаги 5S, можно выявлять всё новые потери. Помните, что потенциал есть везде и всегда. 5S – это не разовая акция по улучшению рабочих мест, это постоянный процесс их улучшения.

Выше мы уже подчёркивали важность получения первых видимых результатов.

Именно поэтому внедрение lean принято начинать с 5S.

С одной стороны, видимые улучшения, полученные при помощи 5S, сразу бросаются в глаза. Это заставляет задуматься и поверить в эффективность нововведений. Получая быстрые и видимые результаты, скептически настроенный персонал постепенно начинает верить в успех lean. Это важно особенно на первых шагах, когда поддержка персонала требуется как никогда.

С другой стороны, вместе с первыми результатами персонал вовлекается в процесс улучшений. Следующие быстрые и видимые результаты можно получить на любом рабочем месте. То, что вы сделаете вначале, должно привлечь работников, они должны захотеть того же на своих рабочих местах.

Ещё одна рекомендация при внедрении 5S – уделять достаточно внимания безопасности и эргономике рабочего места, а не только сортировке предметов. По большому счёту, для рабочего всё равно, сколько деталей расположено у него на столе или сколько инструментов находится в его шкафу, однако польза от инструмента применительно для него будет заключаться в повышении уровня безопасности, удобства и стабильности его работы.

Следует стремиться к минимизации перемещений, исключению наклонов и прыжков, переноски тяжестей, исключения факторов получения травмы.

Переходите от простых инструментов к сложным, начните с 5S

Часто бывает так, поставленные на первых шагах внедрения lean амбициозные цели предполагают применение сложных методов и инструментов. Сами по себе амбициозные цели – это очень хорошо.

Однако не стоит забывать о культурном уровне развития в организации. Готов ли персонал к сложным преобразованиям? Способен ли он сейчас понять их необходимость, вовлечься и помочь? При применении сложных методов и инструментов на первых шагах, руководители, специалисты и просто рабочие просто не поймут того, что происходит. Любое развитие всегда осуществляется постепенно. Даже если внедрение будут сопровождать опытные консультанты, вы потратите огромное количество ресурсов для получения результата.

Безусловно, есть примеры успешного применения сложных методов и инструментов на первых шагах, но это скорее исключения из правил.

Старайтесь развиваться последовательно и планомерно, переходя от простого к сложному. Помните о необходимости развивать персонал и формировать бережливую культуру, а не просто считать экономический эффект от устранения потерь. Вместе с закреплением уверенности в надёжности и эффективности методов и инструментов lean будет формироваться бережливая культура организации и вы сможете переходить к более сложным решениям.

Обратите внимание на улучшения рабочих мест на первых шагах внедрения lean (5S). Это наиболее оптимальный вариант для начала, способный подготовить персонал к дальнейшей работе в направлении lean.

Делите работу как можно подробнее, начинайте внедрение с пилотных участков

Как известно, не существует неразрешимых задач и невыполнимой работы. Ответ на простой вопрос «как съесть слона?» очень прост – по частям. Это условие является принципиальным для успешной реализации любого улучшения, вне зависимости от применения методов и инструментов lean.

Мы выбираем небольшую зону, реализуем в ней улучшения и распространяем полученные результаты на другие зоны. Разделяя большую работу на мелкие части, вы уже расставляете определённые приоритеты, облегчая себе дальнейшую работу при последовательной её реализации.

Современные западные организации часто имеют план улучшений и распространения улучшений, заранее определяя какой "кусок слона" будет съеден следующим. Выше мы уже рассказывали о выборе пилотных участков, как о начале работы.

Напоминаю, что основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. Идите туда, где больше возможностей. Оценивайте возможности реализации той или иной работы в конкретной зоне.

Старайтесь разделить работу так, чтобы полностью реализовать запланированные мероприятия в небольшой зоне охвата. На первых шагах это лучше, чем в большой зоне реализовать их наполовину.

Совершенствуйтесь не только вширь, но и вглубь

Внедряя принципы, методы и инструменты lean в своей зоне ответственности, вы также должны иметь некое видение того, в каком направлении вы будете развиваться далее. Применительно к внедрению lean, выделяют два направления развития: «вширь» и «вглубь».

Развитие «вширь» осуществляется, когда одни и те же улучшения и решения с одной зоны физически распространяются на другие. Когда реализовав улучшения на одном пилотном участке, вы распространяете результаты на другой.

Развитие «вглубь» предполагает более детальную проработку того или иного метода и инструмента в той же зоне.

Если приводить пример с внедрением 5S, что можно считать его внедрением? Чистое и убранное место? Самостоятельную уборку персонала? Самостоятельное поддержание чистоты персоналом без контроля со стороны руководства? Самостоятельное периодическое повторение всех шагов 5S персоналом? Или что-то другое? Глубина внедрения инструмента напрямую зависит от изменения мышления работниками определённой зоны. Как вы думаете, почему некоторые улучшения держаться несколько недель, а некоторые остаются до тех пор, пока их не усовершенствуют?

В организациях, имеющих достаточно серьёзный опыт внедрения lean, принято разделять глубину внедрения одного и того же инструмента и расширяться не только вширь, но и вглубь. Поэтому рекомендую вам задуматься об этом заранее. Так, реализовав запланированные мероприятия в пилотной зоне, вы должны продолжить совершенствоваться. Совершенству нет предела. Улучшив что-либо, ни в коем случае нельзя останавливаться. Определите для себя сразу некие ступени совершенства «вглубь».

Например, реализовывая 5S, вы можете довольствоваться чистым и хорошо выглядящим участком.

Тем не менее, можно выделить дальнейшие ступени развития и совершенствования инструмента:

1. материалы, инструменты и другая оснастка размещены на своих местах и промаркированы;

2. приняты стандарты 5S, участок организован в соответствии со стандартами;

3. стандарты работают и постоянно улучшаются;

4. существует самоуправляемая и самоулучшающаяся система.

Определив критерии развития того или иного инструмента или метода вы сможете целенаправленно развиваться не только «вширь», но и «вглубь».

Всегда стандартизуйте результат, все улучшения должны встраиваться в существующую систему

С точки зрения lean, стандарт – то, как должно быть (состояние процесса, выполнения работы, рабочего места, чего угодно), лучший способ выполнения работы. Стандарт является той самой планкой, которая указывает на лучшее в настоящий момент времени состояние, лучший показатель.

Подходящая метафора в данном случае – сравнение стандарта с планкой прыгуна в высоту. Для прыгуна в высоту стандарт – та максимальная высота, до которой он постоянно допрыгивает. Когда прыгун не допрыгивает до планки, возникает проблема, требующая анализа причин и принятия мер. С другой стороны, если прыгун начинает прыгать выше планки, она поднимается, происходит улучшение стандарта.

Сам по себе стандарт необходим для того, чтобы понимать что хорошо, а что плохо. Помните, что нет стандарта – нет проблемы. Как мы можем понять, правильно ли выполняется та или иная работа, не имея стандарта её выполнения? Кто-то скажет, что и так это знает, охотно верю. Но уверены ли вы, что работа выполняется наилучшим способом? Уверены ли вы, что работа выполняется постоянно одинаково? Как вы различаете проблему и её масштаб? Что вы будете улучшать, не имея фиксированного текущего состояния? Стандарт с точки зрения lean, призван ответить на эти и другие подобные вопросы.

В широком понимании термина – это любой документ, отражающий то, как надо делать (как должно быть) с точки зрения наилучшего опыта. Стандартом может быть технологический процесс, стандартная операционная карта оператора, должностная инструкция, устав, планировка цеха или рабочего места. То есть любой документ, имеющий подписи (юридическую силу) и отражающий то, как должно быть.

Стандартизация любого улучшения в свою очередь предполагает не просто корректировку или разработку некого регламентирующего документа. Это в первую очередь обеспечение гарантий того, что улучшение не вернётся в первоначальное состояние. Это может быть появление или изменение какого-либо документа (инструкции, стандарта, положения). Это может быть визуализация какого-либо процесса, делающая его прозрачным для всех и каждого, что-то иное. К стандартизации также можно отнести перенос коммуникаций, препятствующий возврату в первоначальное состояние.

Например, при переносе рабочего места со старого удаляют электрические розетки, укорачивают пневматические системы (шланги, трубы), тем самым лишая работника физической возможности вернуться в привычное состояние.

Кому-то эта мера, возможно, покажется радикальной, однако она очень чётко передаёт смысл стадии «стандартизация».

Применяйте визуализацию

Принцип визуализации является базовым принципом lean, успешно применяемым уже на протяжении второго столетия в различных формах. Он основан на особенности устройства человеческого организма, которое заключается в наибольшей восприимчивости информации человеком через органы зрения.

Как известно, зрительный нерв человека – самый толстый нерв в организме, он мгновенно передаёт информацию в головной мозг. Человек воспринимает 83% информации, которую он видит и только 11% от той, которую слышит, 3,5% информации, которую он нюхает, 1,5% информации, которую он пробует на вкус и 1% информации, которую он ощущает.

Что касается запоминания информации человеком, то тут картина немного иная: человек запоминает 20% того, что он слышит, 30% того, что он видит, 50% того, что он одновременно слышит и видит, 70% того, что он говорит и 90% того, что он внедряет.

Запомните эти факты, они могут оказать вам неоценимую пользу в вашей работе. На принципе визуализации основана работа всех рекламных плакатов. Вы наверняка замечали, что отдельные образы или слоганы могут автоматически всплывать в голове несколько раз за день, если утром вы обратили внимание на яркий рекламный баннер.

Визуализация – это метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц). Является наиболее простым и эффективным способом передачи информации.

При помощи визуализации можно не только быстро и доходчиво доводить любую информацию до персонала, но и осуществлять контроль, а также поддерживать уровень информированности на достаточно высоком уровне.

Визуализация помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую информацию, а также при необходимости вспомнить её детали. В случае, если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее, чем если информация используется, например, в повседневной деятельности (в таком случае она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время).

По графику (см. рисунок) можно сравнить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени без присутствия какого-либо подкрепления (напоминания, использования, повторения), она забывается, что демонстрирует первая кривая.

Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, то есть когда работник периодически возвращается к нужной информации, либо её основной части и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Ещё одно преимущество визуального представления – снижение вероятности неоднозначной интерпретации одной и той же информации. Доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально.

Визуализация помогает уменьшить количество проблем, связанных с неоднозначным пониманием.