Fast Менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Конечно, такая ситуация кажется фантастической. И на практике таких случаев нет, потому что нет у закупок права самим решать, что покупать. Все, что нужно закупать, им указывают другие люди. И на вопрос «когда?» они тоже сами не отвечают. Например, какое сырье, в каком количестве и когда нужно привезти, им указывает производство.

Единственное, в чем у закупок есть полная свобода действий, – это ответ на вопрос «как?».

Как организовать, чтобы все, что было заказано, было куплено? Подразумеваются не только нужные номенклатура и количество, но и цена, качество и другие параметры.

Логистика

Под логистикой мы понимаем службу организации доставки всего необходимого до места назначения.

Как правило, в компании есть три направления движения материальных потоков:

? входящий – доставка всего, что нужно для производства и обеспечения работы компании;

? исходящий – доставка покупателям всего того, что они у нас купили;

? внутренний – перемещение грузов внутри компании.

Кроме этого, логистика часто еще также управляет складами компании (сырья и готовой продукции) и транспортными службами. Их главный вопрос – «как?». Как сделать так, чтобы все необходимое оказалось в нужное время в нужном месте?

Персонал

Это самое понятное подразделение. Любому ясно, что служба персонала отвечает на вопрос «кто?». Кто будет все это делать?

Служба персонала отвечает за формирование организационной структуры предприятия и за то, чтобы все подразделения были укомплектованы теми сотрудниками, которые нужны.

Сервисные подразделения

Есть множество других подразделений компании: секретариат, охрана, хозяйственная служба и т. д. Все их можно объединить под общим названием сервисы и общим вопросом «как?». Как обеспечить работу других подразделений?

Руководство компании

На какой вопрос отвечает руководство компании? По этому поводу на семинарах обычно возникает множество мнений. Можно получить любые ответы, начиная от простого «как?» и заканчивая версией, объединяющей все четыре вопроса. Но все это неправильно.

Любое подразделение отвечает только на те вопросы, на которые, кроме него, больше никто ответить не может. Поэтому вопросы руководства – это «что?» и «кто?».

«Что?» – это определение стратегии компании, что она будет предлагать своим потребителям.

Казалось бы, в компании есть четыре подразделения, отвечающих на вопрос «что?» (продажи, производство, маркетинг и инновации). Почему еще и руководство должно этим заниматься?

Именно потому, что в компании есть четыре подразделения, занимающихся этим вопросом, существует почти полная гарантия, что они между собой не договорятся и вместо одной общей предложат четыре разные версии ответов на вопрос «что?». Поэтому и нужно вмешательство руководства, которое всех выслушает и примет окончательное решение – что будет делать компания.

Обратите внимание на фразу «всех выслушает». Она не случайна. Очень часто руководство пытается само разрабатывать стратегию вместо имеющихся отделов и навязывать свое мнение всем остальным. Это всегда заканчивается плохо. Задача руководства – правильно выбрать руководителей ведущих отделов, потом выслушать их мнение и уже на основании этого выбрать общую стратегию.

«Кто?» – это подбор и расстановка кадров. Вы скажете, что у нас есть целое подразделение – персонал, которое тоже отвечает на вопрос «кто?», а мы только что говорили, что каждое подразделение занимается только своими функциями. Да, вы правы, но на самом деле пересечения нет.

Есть одна задача в кадрах, в котором их функции не пересекаются: персонал не может заниматься подбором руководящих кадров, тех, которые находятся на одном уровне управления с ним или выше. Руководящими мы будем считать должности начиная от уровня руководителя подразделения и выше.

Подведем итоги. Главные функции руководства:

? определение стратегии предприятия;

? подбор и расстановка руководящих кадров.

В идеале, если руководство хорошо выполнит эти две функции, то все остальное сделают руководители подразделений (те самые, хорошо подобранные и расставленные).

Чем больше промахов допускает руководство в выполнении своих главных функций, тем больше дополнительных функций (вместо руководителей подразделений) ему придется выполнять.

2.5. Где я нахожусь и куда хочу попасть

Пора подвести первые итоги и сориентироваться «на карьерной местности»: где вы сейчас находитесь и куда хотите попасть. Не бойтесь совершить роковую ошибку – с каждой новой порцией знаний вам нужно будет снова и снова уточнять и переосмыслять свои желания и цели. И в конце концов вы совершенно четко и ясно увидите свой путь.

Задание 2. Вклад вашего подразделения и его задачи

1. По существующей организационной схеме своей компании определить: какие ключевые подразделения компании уже существуют, а какие еще нет; кто исполняет функции отсутствующих подразделений; насколько существующие функции подразделений соответствуют ключевым вопросам.

2. Исходя из объявленной стратегии компании определить: какие функции и подразделения сейчас имеют наивысший приоритет; кто руководит их работой; какие результаты и в какие сроки должны быть достигнуты; что нужно сделать, чтобы обеспечить их работу.

3. На какие вопросы отвечает ваше подразделение? Насколько существующие функции вашего подразделения соответствуют его ключевым вопросам?

4. Какой вклад в деятельность компании вносит ваше подразделение? Каково его место в иерархии компании?

5. Какое отношение деятельность вашего подразделения имеет к задачам, функциям и подразделениям наивысшего сейчас приоритета?

6. Какого результата вы должны добиться, чтобы деятельность вашего подразделения стала заметной на уровне высшего руководства?

7. Что вы должны совершить, чтобы руководство компании в конце года на совещании по подведению итогов аплодировало вам стоя?

2.6. Business 3D

Компании не стоят на месте – они развиваются. Каждая компания проходит свой путь развития от создания до ликвидации (в идеале небыстрый). Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития разные, поэтому на каждом из них для руководителя меняются:

? его роль и значение для компании;

? приоритетность выполняемых функций;

? состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними;

? применяемые инструменты;

? требования к характеру руководителя как человека.

Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится его компания и какое поведение руководителя на данном этапе является оптимальным для обеспечения дальнейшего развития компании.

Подобный спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 г., и с тех пор каждый год появляется несколько самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

Многочисленные попытки практического использования различных моделей для развития конкретных предприятий выявили один общий недостаток всех моделей – пользоваться ими невозможно. Берем любую модель. Теоретически – все красиво и понятно. Накладываем на конкретную компанию – не работает: либо внутри модели возникают противоречия – что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий, либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Дело в том, что каждый владелец относится к своей компании как к ребенку. А ребенок у родителя какой? Самый лучший. Поэтому в неясных ситуациях владелец всегда видит свою компанию «сквозь розовые очки» и пытается утверждать, что она находится не в проблемной зоне, а на самом лучшем этапе своего развития. При таких искажениях вообще невозможно понять, где компания на самом деле находится.