Коммерческий директор 2.0. 25 ключевых компетенций руководителя в продажах

3.6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационных и технических условий оформления установленных документов, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность коммерческого директора

Коммерческий директор ответствен:

4.1. За неисполнение или некачественное исполнение должностных обязанностей, которые предусмотрены этой должностной инструкцией, в границах, которые установлены действующим трудовым законодательством РФ.

4.2. За несоблюдение действующих приказов, инструкций и распоряжений по сохранению конфиденциальной информации и коммерческой тайны.

Напишите, чего не хватает в этой должностной инструкции. Чего самого главного здесь нет?

___________________________________________________

Вывод: коммерческий директор в России – это особое состояние личности человека, способного расправлять крылья доверия над клиентами в зоне своей ответственности и осуществлять продажи пропорционально размаху своих крыльев. У кого-то это крылья «Боинга», а у кого-то – божьей коровки.

Глава 3. Какие стадии проходит компания, прежде чем в ней рождается потребность в профессиональном коммерческом директоре?

Любая компания с момента своего создания в процессе роста и развития преодолевает похожие этапы самоорганизации и управления процессом продажи продукта.

Этап 1. Поиск работающей модели продаж. На данном этапе создатели компании пытаются нащупать хоть какие-то деньги. Компания начинает что-то делать, как-то кому-то продавать. На этом начальном этапе важнее всего выживание: компания должна научиться зарабатывать больше, чем она тратит. Данный этап хаотичный, необустроенный, полномочия между участниками процесса не имеют четкого распределения.

Этап 2. Учредители = управленцы = продавцы. Создатели компании в первую очередь выполняют функции продавца:

• ищут клиентов;

• рассылают коммерческие предложения;

• проводят презентации и переговоры;

• заключают сделки, исполняют их.

На данном этапе рано или поздно собственники начинают понимать, что в сутках 24 часа, время ограниченно и больше, чем сейчас, они продавать не смогут. Собственники нащупали рабочую модель продаж, но для ее масштабирования и увеличения заработка требуется больше людей. Возникают желание и первые попытки нанять продавцов для того, чтобы делегировать им этот функционал. Когда наемных продавцов больше, чем один, приходится выстраивать иерархию, прописывать процессы, налаживать обучение. Так появляется задача создать отдел продаж.

Этап 3. Первый отдел продаж. Собственники бизнеса, создавая отдел продаж, сталкиваются с особенностями человеческой природы и психологии. Клонировать себя они не могут, а наемных продавцов нужно учить, мотивировать, контролировать. Наемные работники обычно работают хуже собственников. На данном этапе развития бизнеса возникают системные трудности с обучением, передачей знаний и технологий продаж. Отдел продаж – это не просто группа людей с общими обязанностями, это документы, правила работы, управленческая иерархия, это преодоление внутренней борьбы за клиентов, урегулирование конфликтов за вознаграждение и многое другое. Управление отделом продаж требует больших психологических усилий и массы времени.

Этап 4. Собственник = руководитель отдела продаж (РОП). Управление продавцами при ответственности за общий результат продаж приводит к замкнутому кругу в операционной работе отдела. РОП-собственник вынужден регулярно сам продавать, заменяя уволившихся или уволенных работников. Одновременно управлять компанией, искать замену, учить, мотивировать, контролировать – это скучно, это раздражает. И если объем продаж и рентабельность модели продаж позволяют, то собственник ищет себе настоящего РОПа.

Один из самых популярных запросов у собственников бизнеса – как выйти из операционки, кому доверить управление продажами?

Увы, собственники бизнеса не слишком доверяют своим работникам, поэтому по инерции назначают РОПом своего лучшего продавца или разыгрывают эту должность между несколькими кандидатами.

Выбор лучшего продавца в качестве кандидата на позицию РОПа бессознательно кажется разумным и единственно правильным. Мол, раз он продает лучше всех, то и с командой продавцов тоже справится (на деле это бывает очень редко). Если собственнику повезло и сотрудник осилил новый вызов, превратился в управленца, это называется «бессознательный выбор РОПа». Чаще в результате такой перестановки собственник теряет хорошего продавца и не получает руководителя отдела продаж. Увы, РОПов-собственников это ничему не учит, в следующем году они так же губят еще одного лучшего продавца, пытаясь переложить на него функционал управления отделом продаж.

Почему собственники боятся принимать на работу профессиональных РОПов со стороны? Проблема в том, что часто собственник ставит во главу угла личную преданность и персональное доверие, он не умеет искать и находить профессионалов в управлении продажами. Он не способен доверить управление продажами своей компании чужаку просто потому, что не знает, как его проверить, как ему довериться.

Мораль: бессознательное доверие собственника к своим сотрудникам приводит к формированию фобий и зависимостей.

Этап 5. От бессознательного выбора РОПа к системе продаж. На конференциях для собственников и коммерческих директоров часто обсуждается вопрос о необходимости принимать кадровые решения. Как правильно уволить зарвавшихся сотрудников, если они лучшие продавцы, возглавляют отдел продаж, у них лучшие отношения с клиентами? Как не потерять бизнес в результате кадровых перестановок?

Кейс. Собственник выбирает РОПа наудачу, делает это неосознанно, но угадывает. Лучший продавец становится лучшим РОПом. И фактически захватывает власть в отделе продаж. Собственник оказывается в ситуации зависимости от своего бессознательного выбора. Появляются бессознательный гнев, мелкие придирки, чтобы показать, кто здесь главный, угрозы увольнением. Конфликты между РОПом и собственником возникают по причине амбивалентности желаний. Со временем собственнику кажется, что РОП набрал слишком много власти, и при этом он боится, что тот уволится. Ведь если РОП реально уходит, то владелец опять скатывается на предыдущую ступень в продажах, а иногда РОП уводит за собой всю команду продаж. А-А-А-А-А, что делать? Создавать систему продаж!!!

Мораль: если собственники бизнеса не занимались созданием системы продаж для своей компании, то будут вечно бегать по замкнутому кругу с заменой РОПов или всего отдела продаж, лично вовлекаясь в операционную деятельность.

Этап 6. Модель продаж трансформируется в систему продаж. Модель продаж – это четко расписанный, проверенный временем, работающий алгоритм продажи продукта. Повторить этот алгоритм может любой обученный человек.

Система продаж – это расписанный и проверенный временем алгоритм создания группы людей во главе с руководителем, которая сможет работать вместе по общим правилам. Любой член этой группы, включая РОПа, отобран по заранее утвержденным критериям, как деталь механизма, и каждого работника достаточно просто заменить другим специалистом.

В этом случае собственник не испытывает стресса, увольнение и найм продавцов – просто рабочий процесс для службы персонала. У собственника нет фобий и страхов перед РОПом – это просто очередной наемный профессионал, который должен выполнять план продаж и прочие KPI.

В некоторых видах бизнеса собственник может делегировать контроль над работой отдела продаж и РОПа отделу качества: прослушивание звонков, выполнение скриптов, процент конверсии переговоров в сделки. Все зависит от степени отлаженности процессов и формализации собственником всех реальных рабочих процессов, связанных с моделью и системой продаж.

Мораль: чем лучше система продаж в организации, тем меньше роль человеческого фактора. Система управления персоналом позволяет своевременно набирать, обучать и заменять неэффективных продавцов и РОПов. В этом случае собственник, не слишком рискуя, может устраниться от личного участия и контроля над продажами и кадровым составом коммерческого блока.

Этап 7. Управление продажами и сопутствующими процессами. По мере роста бизнеса происходит специализация сотрудников, меняется их функционал, и не все они занимаются исключительно продажами. Если в компании несколько отделов продаж или алгоритм привлечения клиентов требует больших расходов на маркетинг, рекламу либо пиар, то управлять получившейся структурой приглашают отдельного профессионала – коммерческого директора.

Мораль: организация должна дорасти до коммерческого директора, а не наклеивать эту этикетку на любого, кто занимается управлением реализации продукции компании.

Глава 4. Чего российские собственники и топ-менеджеры ждут от нанятого на работу коммерческого директора? Почему они не выполняют взаимные договоренности?

Ответ прост: собственники и топы ждут от коммерческого директора чуда, или, по-другому, роста выручки.

В идеале роста чистой прибыли, а также роста выручки вполне достаточно, чтобы признать компетентность и востребованность коммерческого директора.

Если собственники бизнеса сами могут организовать трафик покупателей и фактически гарантировать сбыт продукции и услуг, то в штатном расписании компании коммерческий директор – это легко заменяемый специалист, отвечающий за бесперебойную отгрузку и оплату. Он комдиректор только по названию, управление продажами фактически не является его задачей.