Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы

Делал я кое-как.

Поэтому руководители софтверных компаний первыми внедряют любые новые программы, нейросети или роботов, чтобы избавиться в продажах от человеческого фактора.

Выводы

1. Магическое мышление очень распространено среди российских руководителей, принимающих решения об автоматизации или цифровизации своего бизнеса. Ваши корпоративные покупатели ждут от вас чуда! Нет чуда – нет доверия.

2. Подготовка сотрудников отделов продаж софтверных продуктов требует корректировки с учетом внутреннего цикла принятия решения о покупке софта у корпоративных заказчиков. Особенно нуждается в модернизации система работы с возражениями корпоративных заказчиков.

3. Изучение приемов работы лучших и худших продавцов в вашей компании – основа развития внутрикорпоративной методологии профпереподготовки сотрудников.

4. Создавайте библиотеку тренерских приемов и техник (внутренних и внешних специалистов) как фрагменты готового платья, которые подгоняются на клиенте во время примерки.

Раздел 2. Обучение работе с возражениями с учетом ошибки выжившего

Типичная модель обучения продавцов в софтверных компаниях – попытка подражать лучшим в стиле «Смог я – сможешь и ты! Делай как я» (рис. 1). Это типичная ошибка выжившего, которую с удовольствием описывают в многочисленных автобиографиях чемпионы, герои и баловни судьбы.

Рис. 1

«Википедия» дает следующее определение данного феномена: «Систематическая ошибка выжившего (англ. survivorship bias) – разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе объектов (условно называемых “выжившие”) данных много, а по другой (“погибшие”) – практически нет.

Если мы изучаем лишь то, что нам доступно, мы искажаем реальность и от нас ускользают истинные причины проблем.

Ошибка выжившего – распространенное когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия. Человек находит закономерность в наборе данных, но не учитывает вероятность простого совпадения. Например, то, что некоторые основатели известных компаний бросили учебу в университете и стали успешными, является совпадением, поскольку не обязательно этот факт привел их к такому результату (рис. 2).

Рис. 2

Идеологию ошибки выжившего лучше всего иллюстрирует работа авиаконструкторов, работавших над повышением надежности и стойкости самолетов.

Американская армия теряла много самолетов в боях. Чтобы решить проблему и уменьшить потери, командование поставило перед математиком Абрахамом Вальдом задачу: придумать, как укрепить конструкцию, перераспределив бронезащиту на самолетах. Полностью забронировать машины нельзя, иначе они просто не полетели бы, поэтому требовалось найти самые уязвимые места.

Военные инженеры рекомендовали укреплять наиболее поврежденные части вернувшихся самолетов. Однако Абрахам Вальд математически доказал, что если самолет смог вернуться на базу, то попадания в пострадавшие части не критические. Он рекомендовал авиаконструкторам бронировать те места, где у вернувшихся из боя машин не было повреждений (рис. 3).

Рис. 3

Попробуйте перенести эту ситуацию на обучение продавцов. Тысячи сотрудников в отделах продаж пытаются уговорить клиента заключить сделку, но получается это у ничтожного меньшинства. Успешного продавца можно сравнить с самолетом, вернувшимся из боя. В самолет стреляли зенитки, а продавца «обстреливали» возражениями потенциальные клиенты.

Везучий продавец преодолел возражения и вернулся с закрытой сделкой в офис. Увы, это не означает, что он умелый. Неудачливый продавец не смог грамотно преодолеть возражения клиента и сорвал сделку, как самолет, упавший после критических повреждений фюзеляжа и механизмов.

Если в процессе обучения использовать удачливого продавца как эталон и пытаться заставить остальных сотрудников повторять его действия, то вероятность успеха не изменится: кому-то повезет, кому-то – нет. Это не системное изменение в работе отдела продаж, а типичное искажение восприятия, ошибка выжившего, результат удачи. Попытка ловить удачу за хвост подталкивает РОПов покупать у инфобизнесменов мотивирующие плакаты и железные рынды для закрытия сделок, дарить лучшим продавцам железные яйца на веревочке.

Чтобы получить системные улучшения в работе продавцов софтверных продуктов, помочь им одинаково успешно преодолевать возражения клиентов, необходимо изучать «сбитых летчиков». Детально разбирать провалы неудачливых продавцов и искать повторяющиеся ошибочные действия. Выявлять систематические ошибки в коммуникации с клиентом. Если совсем упросить задачу, РОПу нужно достоверно установить, какие ответы продавца на возражения клиента привели к разрушению взаимного доверия. Это непростая задача, требующая для решения повышенной наглядности и верификации.

Маркетологи иногда говорят: «Мы используем 100 % маркетинга, а срабатывают всего 20 %. Но какие именно, мы не знаем».

С продажами – аналогично: продавец софта старается применить все 100 % знаний, которые у него остались в голове после обучения. Однако какой именно прием привел к установлению доверия и заключению сделки, не узнать.

Но можем узнать, какие действия заставили клиента отвернуться от продавца, разрушили доверие, закрыли возможность для достижения договоренности. Выявление этих повторяющихся ошибок позволяет внести системность в подготовку и обучение продавцов софтверных продуктов.

Выводы

1. Современный РОП из ИТ-сферы постоянно работает над совершенствованием системы обучения своих продавцов. Слишком велика цена ошибки, допускаемой плохо обученным продавцом. Главное при обучении – выбрать правильную точку приложения усилий. Для этого необходимо выявлять и анализировать систематические ошибки в коммуникации, допускаемые продавцами.

2. В сложных и продолжительных по времени продажах софтверных продуктов в секторе В2В доверие между покупателем и продавцом имеет решающее значение для закрытия сделки. Поэтому очень важно учить продавцов софта устанавливать доверие с клиентом, а не просто втюхивать ему продукт, руководствуясь примитивными скриптами.

3. В создании системы материальной мотивации продавцов при продаже софта чрезвычайно важно поощрять за правильное поведение, а не только за проведенную сделку. Продавец должен стремиться регулярно воспроизводить разработанный и утвержденный продающий алгоритм, быть частью системы продаж, ибо один в поле не воин.

4. Чтобы наметить конкретные планы по изменению системы обучения для сотрудников отделов продаж, полезно изучить психологию ваших покупателей и понять, как они принимают решения о покупке вашего софта.

Раздел 3. Психология покупателей софтверных продуктов

Главная проблема для продавцов софтверных продуктов – то, что в крупных компаниях решение о приобретении софта обычно принимается коллегиально. Причем после серии «душных» совещаний, как в песне Шнурова «Менеджер».

https://www.youtube.com/watch?v=L5y8wixkgX8

На деловых встречах группа лиц (коллективное ЛПР), отвечающая за решение по сделке, обычно обсуждает:

• проблему, которую предполагается решить с помощью покупного софта;

• выбор поставщика софтверного решения;

• бюджет на покупку и внедрение;

• конкретных исполнителей внутри компании, отвечающих за итоговый результат проекта.

Увы, обычно эти высокопоставленные лица плохо подготовлены и не могут сформулировать на понятном языке, чего хотят. Интересы участников группы не согласованы, у каждого – свое видение будущего компании после внедрения софта. Быстро объединить их интересы и ожидания в нечто общее может только чудо или продавец-волшебник. Обычному продавцу приходится тратить месяцы и годы на заключение сделки.

Продавцам софта важно помнить:

• увеличение количества совещаний и презентаций с коллективным ЛПР редко меняет ситуацию в пользу сделки, если нет явного лоббиста – человека, продвигающего проект;

• выкинуть бестолковый совещательный этап из дорожной карты по заключению договора купли-продажи невозможно;

• придется обаять всех этих очень разных людей, потому что они влияют на результат переговоров о сделке: их виза в обязательном порядке стоит в листе согласования, прилагаемом к договору.

Переговорная практика показывает, что высокопоставленные руководители российских компаний плохо представляют себе реальную работу и технические проблемы своих подчиненных, в помощь которым планируется приобрести софт. По мере движения вверх по служебной лестнице многие руководители утрачивают навык «работы руками». Они не формируют отчеты, не ищут ошибки, не проверяют приборы, не сканируют первичку для бухгалтерии; не знают и не понимают источники первичной информации, необходимой для управленческой отчетности. Руководители узнают о реальной проблеме исполнителей, только когда хронически недовольны итоговым результатом работы подразделения.

Как корпорация «созревает» на покупку софта

Хотя между корпоративными традициями США, описанными в книге Нила Рэкхема 1988 года «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», и современной корпоративной Россией множество различий, алгоритм принятия решений очень похож, логика корпоративных предпочтений одинакова.

Типичное осознание потребности при покупке софта выглядит так. Некий начальник отдела (управления) не справляется со своими обязанностями. Его ругает и пинает руководство фирмы. Он оправдывается; прозвучавшие объяснения признаются разумными и объективными.

Управленцы выслушали оправдания начальника отдела и поняли, что без решительных действий ситуацию не исправить – сам он не справится. Надо или сотрудников менять, или попытаться им помочь, автоматизировав процессы.

Вуаля!

Компания в лице конкретных ЛПР психологически созрела для приобретения софтверных продуктов в секторе В2В. Руководство верит, что покупка софта магическим образом разрешит текущую проблему в бизнесе.