Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена

Примеры этого ускорения и увеличения сложности легко найти. Количество патентов, выданных Ведомством по патентам и товарным знакам США, между 1960 и 1990 годами удвоилось. А за последние три десятилетия – еще утроилось. Проводному телефону понадобилось семьдесят пять лет, чтобы достичь отметки в 50 миллионов пользователей; у мобильных телефонов на это ушло двенадцать лет, а у iPhone – вообще всего три года. Исследование, проведенное IBM в 2018 году, показало, что примерно 90 % всех данных в интернете было создано за два предыдущих года.

Средняя продолжительность пребывания компаний в списке S&P 500 в 1965 году составляла тридцать три года. Сегодня – вдвое меньше. Репутационные риски подсчитать довольно сложно, но они, безусловно, выросли из-за широкого использования социальных сетей, постоянных уведомлений о новостях и расширения возможностей для публичной обратной связи сотрудников. Так, Glassdoor[1 - Сайт с анонимными отзывами сотрудников о компаниях. Прим. перев.] ежемесячно посещают 32 миллиона уникальных пользователей. Эти примеры вполне репрезентативны и для изменений во многих других отраслях и областях жизни.

Перемены вокруг нас заставляют все активнее меняться и организации, которые дают нам работу, снабжают нас необходимыми товарами и услугами и управляют нами. В разных отраслях, секторах экономики и регионах это, бесспорно, может выглядеть очень по-разному. Но – если говорить в целом – само количество организационных инициатив, направленных на внедрение изменений, сейчас намного выше, чем тридцать лет назад. Пятьдесят лет назад практически ни в одной организации не шла речь о трансформации корпоративной культуры, а сейчас такие разговоры идут сплошь и рядом. Растущее количество этих инициатив заставляет все больше и больше компаний организовывать отдельные офисы управления проектами (ОУП).

Мировой индекс неуверенности[2 - Источник: адаптировано из неопубликованной статьи Ahir H., Bloom N., and Furceri H. (2018) World Uncertainty Index, Стэнфорд. «Индекс неуверенности» вычисляется путем подсчета частоты употребления слова «неуверенность» (и его вариантов) в докладах Economist Intelligence Unit по разным странам.]

Вместе с ростом скорости и сложности перемен в последние два десятилетия в мире резко растет и уровень неуверенности – эти два явления связаны напрямую. Сложные перемены оказывают именно такой эффект. Из-за высокого уровня экономической и политической неуверенности иной раз трудно бывает понять, какие инициативы необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность и воспользоваться новыми возможностями.

К сожалению, как мы увидим в примерах, приведенных в книге, внутренние перемены в организациях не поспевают за внешними переменами и нестабильностью. Этот вызов влияет буквально на все: качество и доступность здравоохранения, фондовый рынок, экологию, стоимость продуктов, которые делают жизнь легче, интереснее или веселее; на экономику, оперативность реагирования государственных органов, способность справиться с медицинскими чрезвычайными ситуациями (в том числе пандемиями); на то, сколько из нас сможет вести комфортную и приятную жизнь, и даже на то, сколь многих из нас ждет смерть, которую можно было бы предотвратить. Список поистине бесконечен.

Проблемы перемен и их решение

В этой книге мы копнем глубоко, изучая растущую неуверенность, нестабильность и перемены. Мы обсудим их последствия – так, как их сейчас понимаем, – для людей, которые хотят улучшить положение своих предприятий (и общества). Если мы и дальше будем повышать нашу способность адаптироваться и меняться лишь небольшими, постепенными шагами, то, по нашему мнению, это станет огромным и необязательным риском.

Хорошая новость: за последние несколько десятилетий мы немало узнали о том, почему же большому числу людей и организаций так трудно справиться с переменами, почему меньшинство процветает, а довольно многим в буквальном смысле не удается выжить. Как вы увидите, по вполне понятным (но исправимым) причинам во многих организациях большая часть этой информации до сих пор не используется.

Наши коллективные проблемы с переменами иногда кажутся результатом деятельности плохо подготовленных, с виду некомпетентных и упорствующих в собственной близорукости людей. История таких компаний, как Kodak, Blockbuster или Borders, часто подается как рассказ о высокомерных, упрямых лидерах, отказывавшихся видеть очевидное. Думая об этом, мы задаем логичный вопрос: а пытались ли они вообще меняться? В определенной степени такая критика справедлива. Но она дает нам далеко не полную картину и, соответственно, может ввести в заблуждение.

Если смотреть шире, то выясняется вот что: ни ядро человеческой природы, запрограммированное много тысяч лет назад, ни центральная структура современных организаций, которая вообще была изобретена только в конце XIX – начале XX века, на самом деле не созданы для того, чтобы быстро, легко и умно меняться. Люди и организации «спроектированы» по большей части для того, чтобы обеспечить достаточные для выживания эффективность и надежность. У нас есть способность к инновациям, к созданию новых привычек и продуктов. Но по-настоящему она сильна лишь у молодых людей и организаций. Зрелость несет с собой разнообразные механизмы, направленные на поддержание стабильности и краткосрочной безопасности. Так что даже когда компании распознают новые угрозы, им все равно не всегда удается измениться достаточно сильно или быстро, чтобы справиться с этими трудностями.

Перемены: проблемы и возможности

Сейчас, в XXI веке, когда все так непросто, а перемены так стремительны, мы регулярно видим: человек, созданный для мира, ушедшего в прошлое, помещенный в организацию также не из этого столетия, столкнувшись с ситуацией неопределенности, меняется крайне медленно. Попытки справиться с трудностями сопряжены с неизбежными изменениями и оказываются крайне болезненными как для отдельных людей, так и для организаций. Мы получаем необходимые результаты слишком медленно и в слишком малом объеме, хотя этот дефицит не всегда очевиден.

Такая борьба – сегодняшняя реальность, которая завтра может стать катастрофой. Но не обязана ею стать. Мы можем намного больше.

Мы знаем, что это правда, потому что видели примеры успеха там, где разрыв между внешними и внутренними переменами сведен к минимуму или полностью устранен. Благодаря внесению этой коррективы предприятие может совершить прыжок к новому, лучшему будущему с выгодой, которая поможет многим.

Выдающиеся успехи часто приписывают небольшому числу ярких лидеров. Да, в определенных ситуациях даже один человек может оказать огромное влияние. Но и исследования, и наш опыт консультантов показывают, что успешнее всего удается справиться с переменами, когда в качестве лидеров получается мобилизовать сразу много людей. Три направления исследований, которые мы обсудим в следующей главе (#g2), кажутся особенно перспективными в деле понимания и практического применения этой расширенной идеи лидерства. Первое направление – наука о мозге; оно связано с человеческой природой и нашей реакцией на угрозы и возможности. Второе – изучение организаций и история бизнеса; оно ярко демонстрирует ограничения современной – назовем ее менеджероцентричной – системы и помогает понять, как можно преодолеть их. Третье – одна из ветвей исследования лидерства, связанная с распространенными ловушками, в которые попадают лидеры во времена перемен.

Стратегия перемен: решения

Вы можете сократить разрыв, создавая организации, которые будут более подвижны, адаптивны и способны быстрее меняться, что приведет к невероятным результатам.

Три направления исследований помогают понять, как мобилизовать большее число людей, чтобы ускорить внутренние перемены:

1) человеческая природа и наша запрограммированная реакция на угрозы и возможности;

2) ограничения современной менеджероцентричной организации;

3) стратегии, помогающие избежать ловушек, в которые может попасть лидер во времена перемен.

Если взять все эти три направления вместе, то можно узнать много интересного о практических способах мобилизовать большее число людей, чтобы внутренние преобразования совершались быстрее и с умом, а разрыв между внешними и внутренними трансформациями сократился.

Пожалуй, особенно здесь радует то, что можно с уверенностью сказать: развивающаяся наука о переменах уже вышла за пределы чистого академического анализа и оказывает реальное воздействие на реальный мир. В этой книге мы покажем вам примеры организаций, которые избрали путь, не укладывающийся в рамки нормы, и воспользовались методами и информацией этой развивающейся отрасли. Не меньше радует и тот факт, что в наших примерах нет никаких «секретных ингредиентов» или невоспроизводимых ситуаций. Мы своими глазами снова и снова видели, как можно помочь сотрудникам, обучить их и мотивировать, чтобы они перенимали новые способы мышления и работы, корректировали свои действия на практике и иногда добивались тем самым потрясающих результатов для бизнеса или миссии.

Компании, что мы обсудим (и многие другие, о которых в этой книге не говорится), поистине достигли невероятного. Они внедрили целые новые стратегии, помогавшие им с блеском преодолевать финансовые кризисы. Им буквально за девяносто дней удавалось добиваться перемен и результатов, достижение которых считалось невозможным даже за один-два года, не говоря уже о таком кратком сроке. Эти предприятия сумели значительно повысить вовлеченность сотрудников, и их усилия помогли им завоевывать престижные премии вроде «Лучшее место работы»[3 - Best Places To Work award – ежегодная американская премия, в ходе которой отбираются 25 компаний с лучшими условиями труда. Выбор производится из 10 000 компаний, представляющих голоса 19,8 миллиона сотрудников в 106 странах. Это крупнейший ежегодный глобальный опрос мнений сотрудников.]. Крупным старым компаниям, с трудом воспринимавшим новшества, удалось разработать на удивление успешные инновации: продукты, новые методы работы, стратегии. Некоторые из них сумели с умом и быстро измениться буквально за два-три года, а то и меньше, и удвоить или даже утроить курс своих акций.

Если вы начнете подсчитывать, жизни скольких людей затронули эти усилия, цифры будут быстро расти. Эти улучшения лежат в сердце девиза Kotter International: «Миллионы лидеров приносят пользу миллиардам». Реальные результаты – это продукт не просто исследований, а полезных исследований. Вот почему мы организовали книгу таким образом, чтобы каждый раздел соответствовал тем или иным переменам, которые происходят с вами прямо сейчас или которые вы только обдумываете.

Ставки высоки

В мире, где миллиарды людей по-прежнему влачат жалкое существование, которое большинству из нас даже и представлять не хочется, где мы сталкиваемся с экологическими трудностями, которые могут катастрофически сказаться на жизни наших детей и внуков, где новые технологии, попавшие не в те руки или неверно используемые, способны привести к ужасным последствиям, где биологические патогены могут распространяться с устрашающей скоростью и где даже в богатых странах растущие неравноправие и неравенство поднимают серьезные вопросы о жизнеспособности демократии,

мы нуждаемся в намного большем числе потрясающих перемен (и можем их создать).

Опыт, который разочаровал вас, сделал пессимистичными или циничными, может поставить это утверждение под большой вопрос. Но исследования, особенно историй успеха, все же дают достаточно поводов для оптимизма.

Мы находим доказательства в случаях, когда смелые новые стратегии внедряются не частично, а полностью и в рекордные сроки; когда цифровое преобразование работает по-настоящему, а не по принципу «разрушим то, что уже работает, потратим кучу денег и так и не доведем ничего до конца»; когда реструктуризация повышает эффективность работы и не убивает ни производительность, ни моральное состояние, ни инновации; когда слияния и поглощения проходят на удивление быстро и гладко и благодаря интеграции удается избавиться от конфликтующих мировоззрений и всех связанных с этим проблем; а также (возможно, это самое сложное) когда реальные, значительные изменения корпоративной культуры обеспечивают фирмам отличное будущее.

Существует направление мысли (обычно возводимое к великому экономисту Йозефу Шумпетеру), которое предполагает, что у проблемы перемен есть лучшее решение, чем то, что предлагаем мы. Решение Шумпетера называется «созидательное разрушение». Например, если бы государство перестало защищать крупные и старые предприятия и вместо этого облегчило жизнь предпринимателям, «динозавры», которые не могут адаптироваться, вымерли бы сами, вытесненные молодыми новаторами. Нам бы не пришлось учить медленные или оторванные от жизни компании гибкости. Вместо этого мы просто давали бы им погибнуть самим, раз уж они вообще не успевают за ходом событий.

Конечно, созидательное разрушение действительно случается и в наше время – но не в той дистиллированной форме, за которую выступают некоторые. Чистое созидательное разрушение нереалистично, потому что рынки капитала и товаров просто не смогут адаптироваться к постоянной динамике рождения и смерти. А рынкам труда придется еще тяжелее. Их попытки быстро обеспечить огромное число безработных совсем новой работой, требующей совершенно других навыков, обычно еще и в иных регионах страны или мира, неизбежно окончатся провалом. Рост безработицы выше определенного уровня не только вызовет сильнейшие страдания отдельных людей и целых семей, но и подорвет доверие к капитализму и демократии – а может быть, вообще к любой государственной и экономической системе.

Часы уже тикают. Разрыв между тем, что необходимо, и тем, на что способно большинство организаций, продолжает расти. Приведение плохо работающей организации обратно к норме принесет пользу, причем, скорее всего, многим людям. Но миру нужны не двойки или тройки с минусом, исправленные на четверки. Просто «хорошо» уже недостаточно хорошо. Для очень многих организаций даже «хорошо» все равно будет означать впустую потраченные ресурсы, слишком медленные результаты, упущенную выгоду – и в конечном счете страдания людей. Если цель подняться со среднего уровня в лучшие 10 % достигать в течение двадцати лет, то это тоже не поможет. Сейчас меняется слишком многое и слишком быстро, чтобы рассуждать в масштабах двух десятилетий.

Когда речь заходит о переменах, снижение рисков обычно связывают со склонностью к осторожности. Но в последнее время «снижение рисков» все чаще означает «работать, как работали раньше, и не упускать возможностей». В современном мире наибольший риск – не успеть вовремя адаптироваться. Да, будьте осмотрительны и руководствуйтесь результатами новейших исследований. Используйте информацию, полученную из выдающихся историй успеха. Учитесь у людей, которые участвовали в этих историях. Но не стойте на месте.

Цель этой книги – вдохновить вас, чтобы вы радовались переменам и не стояли на месте!

В конце концов, почему нет? В подавляющем большинстве случаев люди, которые успешно помогают нам лучше справиться с переменами, сами получают от этого немалую пользу. Им не только сопутствует удача в карьере – они больше радуются жизни. Они не только приобретают материальную награду, но и добиваются уважения. Они не просто выживают, а по-настоящему процветают. И оставляют после себя наследие, достойное того, чтобы им гордиться.

Вызовы, с которыми приходится иметь дело бизнесменам – или, если брать шире, даже всему человечеству, – непросты. Как показала пандемия новой коронавирусной инфекции, не будет преувеличением сказать, что от способности адаптироваться к этим вызовам и реагировать на них зависит не только наше богатство, но и само выживание.

Так что чем больше нам нужно, тем больше становится возможно, как вы вскоре сможете убедиться. И это соотношение нужного и возможного в современную эпоху вполне достижимо, если мы станем лучше понимать ключевые компоненты человеческой природы и лидерских качеств, а также структурные ограничения современных организаций.

Глава 2. Новая наука о переменах

Взглядов на то, почему люди и организации нередко с трудом справляются с переменами, довольно много. То же самое можно сказать и о количестве доступных способов мобилизации отдельных людей или целых предприятий, способных помочь им адаптироваться быстрее и умнее. Такое разнообразие может вызвать немалое смятение или даже чувство, что в этом непостоянном и запутанном мире очень трудно выделить хоть какие-нибудь обобщающие принципы.

На самом деле мы дошли до той точки, когда меняются даже сами наши представления о переменах. В последнее время получила развитие наука, которую лучше всего было бы назвать новой наукой о переменах. В особенности она затрагивает сложные, преображающие перемены, которые должны случаться чаще, быстрее и даже в условиях большей неопределенности. Эта новая наука объясняет, почему людям трудно справляться с переменами, почему лишь немногим удается добиться успеха, что эти немногие делают иначе и как подобными знаниями можно воспользоваться в наших собственных организациях.

Как уже говорилось в главе 1 (#g1), эта развивающаяся наука – набор концепций, принципов и тактических приемов – имеет три основные «корневые системы». Первая из них – изучение отдельных личностей, если точнее – человеческой природы, сопротивления переменам и способности меняться. Это исследование основано на данных, которые собирали не один век, но в последнее время значительно дополнили благодаря современным достижениям нейронаук.

Второй корень – изучение современной организации. Эта работа всерьез началась в 1930-х и 1940-х годах. Самый заметный ранний пример данного направления – книга Питера Друкера The Concept of the Corporation. В последнее десятилетие появилось несколько весьма информативных проектов, продолжающих данную традицию.

Третья отрасль – это практическое изучение современных организаций и людей, которые пытаются возглавить процессы перемен, с комментариями результатов и гипотезами по поводу причинно-следственной связи. Первые примеры подобной работы можно найти в 1950-х годах, но большая часть информации гораздо более актуальна. Рост количества работ по изучению внутренних перемен и лидерства во многом совпадает с ростом скорости контекстуальных перемен, возникающих вокруг организаций.

Программа человека: система выживания/процветания

Разговоры о природе человека ведутся уже не одно столетие, но лишь недавно мы смогли объединить интенсивные наблюдательные исследования и методы, которые помогают составить «программную карту» мозга и тела. Значение данной отрасли исследований может стать огромным – и мы продемонстрируем это, обсуждая стратегию, цифровую трансформацию, реструктуризацию, изменение корпоративной культуры, слияния и поглощения, масштабируемый аgile и масштабные социальные инициативы.

Мы сосредоточены в первую очередь на процветании во все быстрее меняющемся и сложном мире, так что самая полезная картина, полученная в результате этого исследования, отличается от представления большинства людей о человеческой природе.

В частности, подавляющее большинство склонно серьезно недооценивать силу инстинкта самосохранения – он может работать настолько эффективно, что подорвет нашу способность быстро замечать возможности, внедрять инновации, адаптироваться, становиться лидерами и меняться к лучшему.

У всех людей есть так называемый канал выживания. Это биологический эквивалент радарной системы, которая постоянно ищет вокруг угрозы. Давным-давно угрозы имели в основном физический характер. Теперь та же самая «аппаратура» программируется обществом и личным опытом на отслеживание карьерных, экономических, психологических и прочих воспринимаемых, неосязаемых угроз нашему благополучию.