Открытая организация

Я знаю это достоверно, поскольку являюсь президентом и главным исполнительным директором компании. Red Hat была открытой организацией задолго до того, как я присоединился к ней в 2007 году; и задолго до того, как я присоединился к Red Hat, отличительной особенностью моего руководства был принцип управления «сверху вниз». Эта компания изменила меня и позволила мне вырасти в профессиональном плане; в данной книге рассказано о том, почему открытая организация всё же гораздо интереснее традиционной, и предложены советы по руководству такого рода предприятием.

Успех компании Red Hat

Компанию Red Hat характеризуют надежность, прибыльность и рост. Это одна из немногих компаний, создающих программное обеспечение, с общей выручкой в 3,4 миллиарда долларов, – и, безусловно, единственная, кто работает согласно модели открытого кода; ее хвалили такие издания, как Forbes, Bloomberg Businessweek и другие, за самые передовые инновации и за то, что это прекрасное место для работы[15 - «The World’s Most Innovative Companies», Forbes.com, http://www.forbes.com/innovative-companies/list/; Megan Rose Dickey, «The 25 Best Tech Companies To Work For In 2013», Business Insider, July 12, 2013, http://www.businessinsider.com/top-25-tech-companies-to-work-at-in-2013-2013-7?op=1#ixzz3Kmmp9qyH.]. Компания является частью Standard & Poor’s 500[16 - S&P 500 – фондовый индекс, в который входят 500 избранных акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию. Список принадлежит компании Standard & Poor’s и ею же составляется. Индекс публикуется с 4 марта 1957 года.] и имеет более семи тысяч партнеров. Возможно, вы не слышали о Red Hat, но с большой долей вероятности используете ее технологии каждый день. Наши программные продукты поддерживают авиационные системы, банковские сети и лежат в основе большинства акционных сделок на фондовом рынке. Более 90 % из списка Fortune 500[17 - Fortune 500 – составляемый и публикуемый журналом Fortune ежегодный список 500 крупнейших американских корпораций по совокупной выручке за соответствующие финансовые годы.] являются клиентами компании, и среди них такие влиятельные организации, как DreamWorks, Sprint и New York Stock Exchange. Подобный успех является результатом использования модели открытой организации.

Новая парадигма управления

Открытая организация компании Red Hat работает с применением непривычных принципов управления, которые используют возможности соучастия – как внутри, так и снаружи организации – для получения устойчивых финансовых результатов. Она использует открытые информационные источники, благодаря чему задействует огромное и разрозненное сообщество людей с разными талантами и устремлениями в разработке программных продуктов высочайшего уровня, способных поддерживать самые надежные и стратегически важные компьютерные системы по всему миру. Мы выяснили, что для успешного использования модели открытого кода необходимо привлекать и поддерживать сообщество товарищей, которые работали бы вместе с нами над общими задачами. Мы не просто ищем идеи в толпе народа. Мы внедряем инновации в человеческие сообщества – вместе с ними и с их помощью. Объединяя работу участников как внутри организации, так и вне ее, компания Red Hat добилась конкурентного преимущества, которое позволяет ей побеждать более крупных соперников. Компания Red Hat работает в динамично меняющемся окружении, и открытая организационная структура – лучший способ идти в ногу с переменами, а с ними наша компания сталкивается каждый день. Мы задействовали энергию так называемого «сетевого эффекта», который возникает, когда вы объединяете людей и идеи. Чем больше людей вы объединяете, тем больше они создают ценностей, а это, в свою очередь, привлекает еще больше людей. Система управления компанией Red Hat включает в себя следующие принципы.

•Люди присоединяются к нам по собственной инициативе. •Решающее значение имеет ваш личный вклад в дело, и это не «услуга за услугу».

•Лучшие идеи побеждают независимо от того, кто их выдвигает.

•Мы поощряем и приветствуем открытое, честное и страстное обсуждение.

•Мы готовы к обратной связи и переменам по принципу «ранний запуск, частые обновления».

Если говорить вкратце, то мы обнаружили следующее: лучшие методы разработки программного обеспечения с открытым кодом также хорошо транслируются в систему управления всей компанией. Мы использовали эти компоненты, чтобы создать новый вид компании – открытую организацию: перезагруженную, перестроенную, заново созданную компанию, соответствующую децентрализованной цифровой эпохе с расширенными правами и возможностями. Открыв свой бизнес и поощряя участие на всех уровнях как внутри, так и вне организации, мы добились невероятных результатов, которые я описал выше.

Red Hat – единственная компания, которая может заявить, что отказалась от модели управления «сверху вниз» и научилась работать иначе, причем в серьезном масштабе. Она вышла за рамки теорий и разработала действенную систему руководства, где необходимо обратить внимание на каждого, от членов директората до руководителей подразделений и честолюбивых передовиков, потому что система эта появилась специально для решения новых задач бизнеса и благодаря новому подходу к работникам – как творческим и осознанно трудящимся личностям. Компания Red Hat – эпицентр новой парадигмы управления. Цель данной книги – показать, как создать такого рода открытую, управляемую людьми организацию и руководить ею таким образом, чтобы она могла производить больше, быстрее – и добиваться удивительных результатов.

Руководство открытой организацией

До работы в компании Red Hat я посвятил большую часть своей профессиональной карьеры изучению бизнеса. В качестве партнера Бостонской консалтинговой группы (BCG)[18 - BCG (Boston Consulting Group) – международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, входит в «большую тройку»; основана в 1963 году, имеет глобальную сеть более чем из 90 офисов в 50 странах мира.], где я проработал десять лет (уже имея двухлетний стаж работы в Гарвардской школе бизнеса), я наблюдал внутреннюю деятельность сотен компаний. Моя работа была проста: выявлять и решать проблемы. Я помогал компаниям разобраться в недостатках и выявить способы их преодоления. Подобным образом, уже как исполнительный директор Delta Air Lines, я стал главным в решении проблем и взял на себя ведущую роль по реструктуризации этой компании. За шесть лет работы в Delta и за время работы в BCG я многому научился. Я был уверен, что знаю, как должны функционировать эффективные организации. Я был уверен, что знаю, как управлять людьми и получать нужные результаты работы. Но мои представления о методах руководства и управления организациями изменились, когда я вошел в мир Red Hat и открытого кода.

Компания Red Hat показала мне альтернативу традиционному подходу к лидерству и менеджменту, в большей степени соответствующую меняющемуся бизнес-окружению. Традиционный подход к управлению бизнесом не был разработан для стимулирования инноваций, для удовлетворения потребностей и ожиданий трудящихся, требующих всё больше рабочих мест (привет миллениалам), или для работы в сегодняшнем темпе. Другими словами, я понял, что традиционный способ управления компаниями имеет большие ограничения, и они становились всё серьезнее.

Перемены в моем мировоззрении начались в 2007 году. Я только что покинул компанию Delta, после того как помог ей успешно преодолеть кризис. Пришел новый генеральный директор, и я понял, что настало время двигаться дальше и искать другие перспективы. Поскольку Delta была весьма заметной компанией, а поворот в ее судьбе признали успешным, мне звонили десятки рекрутеров, предлагающих что-то новое (больше всего предложений поступало по выведению компаний из кризиса) в самых разных местах, от частных инвестиционных фирм до гигантов из списка Fortune 500. Признаюсь, после стольких лет тяжелой работы было приятно, когда тебя кормили-поили и обхаживали люди с громкими именами.

Потом мне позвонил рекрутер из компании Red Hat. Будучи немного компьютерщиком – у меня есть степень бакалавра в Rice University в области компьютерных наук, – я имел представление о Linux, основном продукте компании Red Hat, и какое-то время использовал его настольную версию. Но о самой компании и о том, насколько широко распространено программное обеспечение с открытым кодом, я мало что знал. Проведя небольшой мониторинг, я был заинтригован. Отчасти интерес объяснялся тем, что после работы в компании Delta я опасался браться за какие-либо другие кризисные ситуации. Я отвечал за увольнение десятков тысяч людей. В то же время я всегда заботился о тех, с кем работал, и понимал, что этот процесс являлся весьма болезненным не только для меня, но и для моих партнеров. Многие другие компании, обхаживающие меня, хотели от меня того же, а я просто больше не мог этим заниматься – я возненавидел увольнять людей. Однако Red Hat предлагала нечто совсем иное – она была растущей компанией. Я получал шанс заняться созданием чего-то нового, а также вернуться к своим техническим «корням». Мне показался весьма странным тот факт, что компания может зарабатывать так много денег, продавая программное обеспечение, которое – теоретически – любой способен скачать из интернета бесплатно[19 - Чтобы узнать больше о бизнес-модели Red Hat, читатель может обратиться к Приложению.].

После разговора с рекрутером я выразил заинтересованность в собеседовании, и он спросил, не буду ли я против того, чтобы в воскресенье слетать в штаб-квартиру компании Red Hat в город Роли, Северная Каролина. Я подумал, что воскресенье – странный день для встречи. Но поскольку я всё равно собирался лететь в понедельник в Нью-Йорк, в общем-то мне было по пути, и я согласился. Я сел на самолет из Атланты и высадился в аэропорту Роли-Дарем. Оттуда я взял такси, которое высадило меня перед зданием компании Red Hat на территории кампуса Университета Северной Каролины. Было воскресенье, на часах 9:30 утра, и никого вблизи. Свет был выключен, и, проверив, я обнаружил, что двери заперты. Сперва я решил, что меня дурачат. Повернувшись, чтобы вернуться в такси, я увидел, что оно уже уехало. Очень скоро начался дождь; зонтика у меня не было.

Только я собрался пойти куда-нибудь, чтобы поймать такси, как Мэттью Шулик, позже председатель совета директоров и генеральный директор компании Red Hat, подкатил на своей машине. «Привет, – поздоровался он. – Хотите выпить кофе?» Мне это показалось необычным началом собеседования, но я понимал, что мне определенно нужно выпить кофе. В конечном счете, подумал я, потом мне будет проще поймать такси до аэропорта.

В воскресенье в Северной Каролине по утрам довольно тихо. Нам потребовалось некоторое время, чтобы просто найти кофейню, которая открывалась бы раньше полудня. Кофейня оказалась не лучшей в городе и не самой чистой, но она работала и там можно было выпить свежесваренного кофе. Мы сели за столик и начали беседу.

Минут через тридцать или около того я понял, что мне нравится, как всё идет; собеседование не было традиционным, но сам разговор оказался весьма интересным. Вместо того чтобы обсуждать тонкости корпоративной стратегии компании Red Hat или ее имиджа на Уолл-стрит – то есть заниматься тем, к чему я подготовился, – Мэттью Шулик больше спрашивал о моих надеждах, мечтах и целях. Теперь мне понятно, что Шулик оценивал, буду ли я соответствовать субкультуре и стилю управления компании.

После того как мы закончили, Шулик сообщил, что хотел познакомить меня с главным юрисконсультом компании Майклом Каннингемом, и предложил встретиться с ним теперь же, за ранним ланчем. Я согласился, и мы собрались уходить. Затем мой собеседник обнаружил, что у него нет с собой бумажника. «Упс, – сказал он. – У меня нет денег. А у вас?» Это застало меня врасплох, но я ответил, что деньги у меня есть и я не против того, чтобы заплатить за кофе.

Через несколько минут Шулик высадил меня в маленькой мексиканской закусочной, где я встретился с Майклом Каннингемом. Но никакого традиционного собеседования или деловой встречи опять-таки не последовало, зато состоялся еще один интересный разговор. Когда мы собирались оплатить счет, выяснилось: в ресторане сломалась машинка для оплаты кредитной карточкой, и у нас могут принять только наличные. Каннингем повернулся ко мне и осведомился, готов ли я заплатить, потому что у него не было с собой наличных денег. Поскольку я собирался в Нью-Йорк, у меня имелось много наличных, поэтому я заплатил за ланч.

Каннингем предложил подвезти меня до аэропорта, и мы поехали на его машине. Через несколько минут он спросил: «Вы не возражаете, если я остановлюсь и заправлюсь? Мы помчимся на всех парах». – «Нет проблем», – ответил я. Как только я услышал ритмичный стук насоса, раздался стук в окно. Это был Каннингем. «Эй, здесь не принимают кредитные карты, – сообщил он. – Могу я одолжить немного денег?» Я начал задаваться вопросом, действительно ли это собеседование или какая-то афера.

На следующий день, находясь в Нью-Йорке, я обсудил со своей женой это интервью в компании Red Hat. Я рассказал ей, что разговор был очень интересным, но я не уверен, всерьез ли эти люди намерены нанять меня на работу: может, им просто понадобились бесплатная еда и бензин? Вспоминая сегодня ту встречу, я понимаю, что Шулик и Каннингем просто были открытыми людьми и относились ко мне как к любому другому человеку, вместе с которым могли выпить кофе, пообедать или заправиться бензином. Да, забавно и даже смешно, что они оба оказались без денег. Но для них дело было не в деньгах. Они, как и мир вокруг открытого кода, не верили в раскатывание красных ковровых дорожек или в попытки убедить собеседника, что всё идеально. Они просто стремились узнать меня получше, а не пытались произвести впечатление или указать на наши различия. Они хотели знать, кто я такой.

Мое первое собеседование в компании Red Hat наглядно показало мне, что работа здесь носит другой характер. В этой компании не наблюдалось традиционной иерархии и особого режима для руководителей, по крайней мере в той форме, как это принято в большинстве других компаний. Со временем я также узнал, что компания Red Hat верит в принцип меритократии: всегда стоит попытаться воплотить лучшую из идей, независимо от того, исходит ли она от высшего руководства или от стажера, взятого на летнюю работу. Иными словами, мое первое впечатление от Red Hat познакомило меня с тем, как выглядит будущее лидерства.

Как я учился руководить открытой организацией

Вы не можете руководить открытой организацией, используя традиционный стиль управления по принципу «сверху вниз» – тот, к которому я и сам привык и в котором, по правде говоря, был весьма успешен. К такому выводу я пришел трудным путем.

Когда я взялся за работу, моим первым инстинктивным желанием было прекратить весь этот – как мне казалось – хаос. «Мне нужно упорядочить и структурировать компанию, чтобы она работала лучше», – думал я. Однако со временем понял, что Red Hat – результат работы сложной, тонкой и мощной организационной системы, которая действительно освобождает людей для того, чтобы они проявляли свои творческие способности, инициативу и в конечном счете делали больше. Работа здесь вдохновляет и мотивирует, и это приводит к тому, что всё делается быстро. В результате я научился менять свой стиль руководства, чтобы самому вписаться в компанию, а не наоборот.

Например, когда я работал в компании Delta, то невероятно много времени тратил на детали. Я обычно получал ежедневные пятнадцатистраничные отчеты, напечатанные самым мелким шрифтом, который только можно себе представить, и содержащие всю возможную информацию – от графиков выполнения рейсов аэропортом и воздушным флотом до информации о доходе за каждый рейс. На встречах я обычно спрашивал, например, почему маршрут Цинциннати – Сент-Луис не самый предпочтительный, или вызывал отдельных людей, если представленные ими цифры были не на высоте. Я был уверен: руководить – значит делать так, чтобы люди были исполнительными и несли ответственность за показатели. В конце концов я стал известен как «парень с папками» – из-за того, что всё время таскал с собой все эти бумажки.

Моя работа в компании Red Hat, разумеется, стала чем-то совсем иным. Конечно, я по-прежнему вовлечен во всё, что касается цифр, – в конце концов, мы публичная компания, – но я косвенно влияю на них, взаимодействуя с людьми и нашей культурой. Я провожу большую часть своего времени, думая о стратегическом направлении, о нашей внутренней культуре и беседуя с клиентами, а не беспокоясь о том, что всё делается не так, как мне бы хотелось. Здесь очень важно, что вы доверяете другим и не вмешиваетесь в их работу – вплоть до того, что позволяете сотрудникам организации самим строить свой график и принимать решения.

Многим это может показаться сумасшествием, и в первую очередь тем, кто, подобно мне, пришел из более традиционных организаций. Я написал эту книгу, дабы убедить вас в том, что на самом деле есть лучший способ управлять компанией – способ открытый и коллективный. Но я ручаюсь: изменить вашу точку зрения не так-то просто. Присоединившись к Red Hat, я полагал, что сумею внести в компанию перемены и помогу ей вырасти. В конце концов, зачем же они наняли меня, если не для того, чтобы я предложил какие-то перемены? Однако это Red Hat быстро изменила меня, особенно мои взгляды на то, как может и должна работать компания. Учитывая сегодняшние реалии, Red Hat научила меня, что есть способ получше.

Я также понял, что навыки, необходимые для руководства компанией, которая в значительной степени опирается на принципы открытых инноваций, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ведения бизнеса на основе иерархической структуры в обычной организации. Перемены в методе руководства будут болезненными, но их необходимо понять и принять любому руководителю XXI века.

Принятие решений по принципу «сверху вниз» просто не работает в такой компании, как Red Hat; ее бизнес-модель зависит от сотрудничества и общих идей, а не от контроля над активами. Человек с властными полномочиями может попытаться навязать такую модель командования и управления – в конце концов, обычные организации управлялись таким образом на протяжении поколений, – но мы пришли к выводу, что здесь, в Red Hat, это попросту не сработает. Наши работники ожидают – и, по правде говоря, даже требуют – права голоса в вопросах управления компанией, начиная с заявления о миссии и заканчивая политикой в отношении командировок. Как генеральный директор, я не могу лишь приказывать и ожидать, что все вспрыгнут на борт. Для того чтобы наладить сотрудничество с сотрудниками, необходимо вовлекать их в процесс принятия решений. И знаете что? Это работает. В результате компания Red Hat – более быстрая, компактная и инновационная компания, чем многие ее конкуренты.

В компании Delta, например, я возглавлял организацию со множеством сотрудников – мужчин и женщин, которые выросли в мире иерархии и занимали свое устойчивое место в командной цепи. И я был удивлен, когда понял, что в Red Hat мне придется заработать авторитет и доверие всей команды, прежде чем я действительно смогу повлиять на происходящие здесь процессы. Еще в самом начале я издал документ, который, как я полагал, являлся приказом о подготовке аналитического доклада. Через несколько дней я спросил у людей, которым поручил это задание, как идут дела. Мне благодушно ответили: «О, мы решили, что это плохая идея, и потому отказались от нее».

Многим моим коллегам из других компаний такое трудно вообразить. Руководители, которым я рассказывал эту историю, ахали: «Так значит, они не сделали того, о чем их просили? Да это неподчинение! Тебе следовало уволить их». Сначала я тоже чувствовал нечто подобное. В действительности же моя команда была права, отказавшись от работы: либо моя инициатива сама по себе не являлась безупречной, либо, что не менее важно, я сам недостаточно хорошо выступил, предлагая им дело, в которое они должны были включиться. Эффективность лидера больше не измеряется его способностью просто отдавать приказы.

Чтобы иметь дело со всеми неприятными моментами, относящимися к работе, как это случается в Red Hat, приходится быть и толстокожим. Для приобретения данного свойства требуется время, усилия и немалая доза сдержанности, особенно если вы являетесь генеральным директором. (Не позволяя своим сотрудникам открыто говорить о ваших ошибках, вы никогда не построите организацию, которая внедряет инновации лучше, чем конкуренты.) Это, конечно, означает, что мы балансируем на острие ножа, продолжая двигаться вперед, совершая множество ошибок и учась на них по мере продвижения.

Мои обязанности не состоят в том, чтобы придумывать блестящие стратегии и заставлять людей работать усерднее. Что от меня требуется, так это создавать такую среду для сотрудников Red Hat, в которой они смогут делать свое дело наилучшим образом. Моя цель состоит в том, чтобы заставить людей поверить в общее предназначение, а затем обеспечить им возможность работать и добиваться того, что когда-то было недостижимо.

Это немного похоже на жизнь на Старом Западе. У нас есть возможность сделать что-то новое. Весьма интересно – но как же тревожно думать, что всё услышанное в бизнес-школе или проверенное на практике управления обычной организацией может оказаться устаревшим или ненужным! Управление такого рода структурой представляет большую сложность, и принимать решения зачастую затруднительно. Но конечный результат оказывается настоящим волшебством – и это могут подтвердить акционеры компании Red Hat, ставшие свидетелями четырехкратного увеличения стоимости своих акций за последние четыре года.

Что вы извлечете из этой книги

Когда в СМИ начала появляться информация об успехах Red Hat и характере ее сотрудничества с партнерами, такие ведущие компании, как GE, задались вопросом: «Каким образом вы творите подобное чудо?» Эта книга дает ответ на поставленный вопрос. Принципы работы, идеи и советы, предложенные здесь, помогут вам превратить свою организацию в более открытую и покажут, как вам изменить стиль руководства (так же, как я изменил свой).

Более того, всё, о чем мы будем вести речь, касается не только крупных компаний. Слишком долго предприниматели говорили, что их организации должны созреть, работая по обычным иерархическим моделям, принятым в больших компаниях. Модель открытой организации предлагает альтернативу этой устаревшей точке зрения. Маленькие компании могут сохранить свои лучшие черты – и обрести новые.

Организации всех форм и размеров и во всех отраслях промышленности способны извлечь выгоду из модели открытой организации, описанной в данной книге. Хотя я говорю о своем собственном опыте работы в качестве генерального директора компании Red Hat и об опыте других партнеров Red Hat, я также пишу и о том, как многие компании, такие как Whole Foods, Pixar, Zappos, Starbucks, W. L. Gore и другие, успешно применяют эти идеи.

Ваш новый план руководства и управления

Далее я покажу вам, как переписать правила выполнения работы, используя «силу толпы» внутри и вне вашей организации.

Я опишу, как – в отличие от традиционного управленческого менталитета – функционирует открытая система управления организацией, схематически изображенная на рисунке 1.1, в таких ключевых областях, как мотивация и воодушевление людей, выполнение повседневных задач и определение направления действий. Книга состоит из трех частей: «Для чего, собственно?», «Как именно?» и «Что именно?» – и шести глав, где рассказано, как мы коллективно управляем компанией, используя лучшие практики создания программного обеспечения с открытым исходным кодом. Некоторые из этих концепций покажутся читателям знакомыми, другие обозначат новое поле обсуждения. Но ключевой момент в том, что все эти компоненты дополняют друг друга и работают вместе как новейшая система управления, которая является основой для создания партисипативного сообщества.

РИСУНОК 1.1

Традиционная организация и открытая организация

Это схема отношений, которой вы (руководитель) должны придерживаться, создавая такие условия, чтобы люди захотели присоединиться к вашему сообществу.

Я сосредоточусь на важнейших моментах: будет показано, например, как вызвать энтузиазм сотрудников (глава 2) и вовлечь их в дело (глава 3); я отвечу на вопрос, почему в открытой организации, такой как Red Hat, все, включая генерального директора, должны заслужить авторитет (глава 4). Также вы узнаете о методах поощрения сотрудничества (глава 5) и о том, что хотя принятие решений является длительным процессом, но, как только дело сделано, работа становится гораздо более эффективной (глава 6). В заключение я расскажу о метаморфозах лидерства в сообществах (глава 7), прежде чем в эпилоге мы обсудим, как выглядит будущее открытых организаций и какие возможности предоставляет подобная политика управления. Также я предложу вам несколько практических советов по внедрению этого опыта в вашу собственную организацию, независимо от того, насколько открытой она является в настоящее время.

Весь дальнейший материал не является теорией управления. Скорее это набор эмпирических наблюдений, как работают Red Hat и другие компании, стоящие в авангарде современной теории управления. Я поделюсь своим опытом (а я продолжаю обучаться и сейчас), чтобы вы тоже могли процветать в мире бизнеса, где меняются старые правила руководства организациями. Я также расскажу о работе других компаний и организаций, чтобы и вы извлекли ценные уроки, которые помогут вам получить увлеченных и заинтересованных сотрудников. Я надеюсь, что со временем эти (и другие) практики в конечном счете будут объединены в новую теорию управления. Но оставлю это на усмотрение ученых. Возможно, в ближайшие годы материал, изложенный в данной книге, станет частью образовательного процесса в бизнес-школах. Но в первую очередь я обращусь к тому, с чего всё начинается, – к страстной увлеченности.