Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Но внутренний разговор босса – это только одна сторона медали. Многое также зависит от того, каков внутренний разговор сотрудников и их начальников. Это очень важно!

Внутренний разговор первого сотрудника:

«Работа дала мне многое: раньше у меня не было ничего, а сейчас – ничего и дергающийся глаз»; «Слышал, что правительство решило ввести ежегодное освидетельствование рабочих оборонных отраслей промышленности у нарколога и психиатра. Видимо, там тоже считают, что трезвые и нормальные люди за такую зарплату работать не будут».

Внутренний разговор второго сотрудника:

«Не надо спешить сразу откладывать работу на завтра! Завтра и решу!.. Так, не спать, не спать… мама говорила: стоит один раз уснуть на работе – и уже никогда не сможешь спать бесплатно».

Внутренний разговор третьего сотрудника:

«Любимая фраза начальника: “Незаменимых людей не бывает”. Но как только подходит очередь идти в отпуск, так ты единственный».

Внутренний разговор четвертого сотрудника:

«Сегодня на работе часа полтора не было Интернета. Выпили весь чай… Разговорились… Познакомились… Вообще, у меня к моей работе отношение положительное! Ну, вы меня поняли…»

Внутренний разговор начальника отдела:

«Только в России можно на вопрос: “Чем занят?” – услышать: “Да ничем, работаю…"»; «Если не накосячит менеджер, то накосячит склад, если не склад, то выдача, если не выдача, то касса. А если все отработали хорошо, то бухгалтерия не упустит свой шанс».

Внутренний разговор собственника:

«Вот вы жалуетесь, что мигранты отнимают у вас работу. Но если приезжий без знания языка, без знакомств и связей, без места жительства приезжает в ваш город и отжимает у вас работу – да вы ж просто лузеры!»; «Люди, плачущие, что им трудно живется, просто никогда не работали на себя».

Вы продолжаете бороться с безответственностью («а это не я – это он…»), недисциплинированностью («да я всего на пять минут задержался, а вот она…»), попустительством или даже халатностью («а это в мои должностные обязанности не входит»). И чем больше вы с ними боретесь, тем серьезнее и солиднее становятся ваши враги в лице безответственности, недисциплинированности и халатности. Особенно если борьбу вы ведете не «ЗА» улучшение показателей, а «ПРОТИВ» разгильдяйства и потребительского отношения, которые, не исключено, и спровоцировали ваши методы формирования команды и управления ею.

Встречаются два одноклассника: один холеный состоятельный бизнесмен, а другой – осунувшийся, голодный клерк средней руки. Состоятельный говорит:

– Вот гляжу я на тебя, Иван, и сердце щемит. Вроде за одной партой сидели. Что тебе за гроши в комитете просиживать – иди ко мне в помощники. Я тебя одену, квартиру выделю. Транспорт служебный, ты как?

– Пожалуй, можно!

Прошел месяц. Приоделся, приосанился, порозовел, поправился. Не узнают знакомые. Прошел еще месяц. Пригорюнился, помрачнел, хоть при одежде, при статусе, при автомобиле. Спрашивает знакомый:

– Иван, что случилось? Вроде только у тебя дела в гору пошли, а ты опять пригорюнился.

– Понимаешь, каждый день шеф мне дает поручение сходить через дорогу в банк и снять 20000 долларов.

– Ну?

– Иду в банк, снимаю деньги, несу боссу. Он половину себе берет – половину мне отдает.

– Ну так хорошо, что тебе еще надо?

– Да понимаешь, несправедливо это. В банк-то я один хожу, а деньги делим поровну.

Любая проблема решается на ином уровне, чем тот, на котором она создается. Именно поэтому ключ к решению вопроса – в конечной точке пути. Умом вы понимаете, а возможно, уже и на деле, что, когда персонал «писает по расписанию», штрафуется за малейшее нарушение стандартов и с помощью наставленных видеокамер и детектора лжи введение руководителя в заблуждение сведено к нулю, такой стиль управления команды не создает. Возможно, именно поэтому вы устали экспериментировать, меняя штрафы на премии, награждение непричастных на наказание невиновных и т. д. А люди продолжают работать не с вами и даже не на вас, а на СЕБЯ. До тех пор, пока их устраивают уровень ответственности и уровень вознаграждения, в российской практике часто никак не коррелирующие, очень важно следить за тем, чтобы действия, которые вы предпринимаете, давали необходимый эффект. Если эффекта нет, значит, вы не принимаете необходимых мер.

Дрессировщик шел по базару и увидел, как дедок показывает представление: хомячок на маленьком подносе танцует замысловатые танцы.

– Дед, продай хомяка!

Дед с охотой согласился. На следующий день разъяренный дрессировщик подбегает к деду, у которого танцует уже другой хомяк, и орет:

– Что за дела, дед! Вышел с ним вчера на арену. Поставил его на поднос, а он не танцует!!!

– Сынок, а ты свечечку под подносом поставил?..

Формализуя проблему отсутствия команды в качестве проблемы, мы находимся в режиме движения по замкнутой спирали.

Сформированная команда включает новые и новые задачи, и потому после формирования коллектива вопрос подбора персонала и обучения команды часто воспринимается собственником или руководителем как определенная проблема. А до тех пор, пока не решена одна проблема, не надо решать другие, и руководитель годами ведет себя как герой детского стихотворения С. Маршака «Я такой!»:

Я – такой! Смогу и буду!
Обязательно смогу!
Непременно делать буду.
Даже через «не могу».
Впрочем, может, и не буду…
Кто сказал, что я смогу?
Лучше силы я покуда…
На «потом» приберегу.

Решая проблему, мы создаем нестабильность. Поэтому, избегая решения проблем, мы создаем себе массу фундаментальных обоснований невозможности достижения результата.

Когда мы смотрим на проблему как на вознесение креста на Голгофу, она забирает у нас энергию еще на этапе идеи. При этом для всех очевидно, что алгоритм достижения результата прост. Сначала идет идея, затем действия, а затем результат. Однако стоп! Между идеей и действием еще есть выбор вариантов действия. Например, вы хотите успокоить близкого человека – идея. На уровне действий вы решили сказать: «Ну что ты, это всего лишь такой месяц неудачный». До конца месяца еще 23 дня, и на уровне результата вы получаете либо более глубокую депрессию близкого человека, либо ругань по поводу «да что ты несешь!».

Очевидно, что результат не достигнут. Во всяком случае, не тот, который вы ожидали. Вы вроде старались, действовали осторожно, ваши намерения были чисты. Но в том-то и закавыка! Ведь дальше намерений успокоить близкого человека дело не пошло. Вы не увидели, что будет наилучшим результатом диалога с ближним.

Ищем, какие ресурсы мы можем еще использовать в достижении наилучшего результата. А для этого нам потребуются такие качества, как компетентность (знания, навыки) и ответственность. Отложив компетентность, совокупность знаний и навыков по оси ординат и ответственность по оси абсцисс, мы увидим важный фактор успеха в формировании команды, выходя за границу которого мы увеличиваем личную эффективность в формировании команды и приближаем успех.

В квадранте № 1 – низкой компетентности и низкой ответственности – у вас будет намерение или мечта. Мечта не предполагает особой ответственности или компетентности. Мечтать могут все. И высказывания о том, что ты некомпетентно мечтаешь, неспособны ничто сдвинуть с места. Точно так же и мечта о команде не предполагает ответственности ее носителя – мечтателя. Более того, для одного команда – это коллектив из пяти человек, которые вовремя приходят на работу, а для другого это международный многонациональный круг единомышленников, захватывающий мировые рынки. При всем этом отсутствие конкретики не выводит намерение или мечту дальше грани слабой компетентности и низкой ответственности.

Лишь четкая конкретизация цели с указанием измеряемых результатов эффективности команды приводит к значительному увеличению уровня ответственности за результат и получению нового уровня компетентности лидера – идеально соответствующего качественно новому составу и качественно и количественно новым достижениям команды.

Необходимо помнить, что результативность команды познается в сравнении запланированного и достигнутого, все остальное – это лирика!

Из отчета тренера команды пловцов, неудачно выступивших на Олимпийских играх:

– Нашей команде не удалось одержать победу, зато никто из команды не утонул.

Последние пару лет я натыкаюсь на собственников, лидеров и руководителей, которые представляют команду в качестве высшей ценности. Могу сказать, что таких команд немало. Тех, которые на 100 % разделяют видение собственника о том, что высшая ценность бизнеса – это команда единомышленников, действующих во благо достижения общей цели. Звучит круто! Очень! Но давайте приглядимся повнимательнее. Сложно ли создать команду, которая будет иметь высшей целью сохранение и поощрение самой себя? Нет! В этом нет ничего экстраординарного! Люди, которые работают, чтобы они и такие же, как они, продолжали работать в компании такой, какой она была десять лет назад, – это традиция бизнеса. Поддержание стабильности качественного и компетентного состава сотрудников является единственным средством профилактики приступов паранойи собственника и топ-менеджеров, которые вызывает страх необходимости вновь искать эффективных сотрудников извне на открытом рынке.

На деле такие компании обрастают мхом, люди в них работают по «попа-часам», просят оплачивать как сверхурочные посещение тренингов по субботам и симулируют бурную деятельность и гиперответственность даже на рядовых должностях.

При этом нельзя забывать, что необоснованные претензии к руководству во многом порождаются действиями самого руководства. Претензии, как правило, исходят от людей, которые считают себя не хуже других, но при этом почему-то не получают надбавок.

– Как дела?

– Отлично, премию дали на днях!