Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века

ДР. Почему вы выбрали Сиэтл? Из-за Microsoft?

ДБ. Сыграли свою роль два обстоятельства: возможность привлекать сотрудников из Microsoft и расположение неподалеку, в городе Розбург, самого крупного на то время в мире книжного склада.

ДР. Вы сказали родителям, что собираетесь уйти из D. E. Shaw, где добились успеха и, по-видимому, неплохо зарабатывали, и сообщили своей жене, Маккензи, что намерены переехать на другой конец страны. Как они на это отреагировали?

ДБ. Они сразу же меня поддержали – сразу после того, как задали вопрос: «Что такое интернет?» Если речь идет о ваших близких, то вы делаете ставку на них. Вы ставите не на идею, а на человека.

Когда я поделился планами со своим боссом Дэвидом Шоу, мы долго гуляли по Центральному парку. Он внимательно меня выслушал, а затем сказал: «Я думаю, тебе пришла в голову хорошая идея. Но она была бы лучшей для человека, который пока не имел хорошей работы». Это прозвучало настолько разумно, что он убедил меня подумать об этом еще хотя бы два дня, прежде чем принять окончательное решение. Это одно из тех решений, которые я принял сердцем, а не головой. По сути, я сказал: «Прежде чем мне исполнится восемьдесят, я хочу свести к минимуму количество сожалений в своей жизни». Большинство наших сожалений – это упущенные возможности. То, чего мы не пробовали. Не пройденный нами путь. И все это мучит нас впоследствии.

ДР. Я помню, когда приехал к вам, вы сказали, что должны сами доставить книги на почту.

ДБ. Я делал это годами. В первый месяц я и еще один парень упаковывали коробки с книгами, стоя на коленях на холодном цементном полу. Я сказал: «Знаешь, что нам нужно? Наколенники. Это убивает мои колени». На что работавший рядом парень ответил: «Нам нужны упаковочные столы». Я был поражен: «Это самая блестящая идея, которую я когда-либо слышал!» На следующий день я купил упаковочные столы, и это увеличило нашу производительность вдвое.

ДР. Откуда взялось название Amazon?

ДБ. Самая большая река на земле – и самый большой выбор книг.

ДР. Звучит просто. Выбор названия был легким или имелись другие варианты?

ДБ. Сначала я назвал стартап Cadabra. Трудно даже представить, каким маленьким он был вначале. Но когда я ехал в Сиэтл, хотелось сразу же взяться за дело. Я хотел зарегистрировать компанию и открыть счет в банке.

Тогда я позвонил другу, и он порекомендовал мне своего адвоката. Как оказалось, на самом деле этот парень был его адвокатом по разводам. Но он зарегистрировал для меня компанию и открыл банковские счета. Он сказал: «Мне нужно знать, какое название вы хотите дать компании для учредительных документов». Я ответил (разговор велся по телефону): «Cadabra». Как абракадабра. Он переспросил: «Что? Cadaver?[4 - Труп (англ.). Прим. пер.]» Я сразу понял, что это не сработает, но сказал: «Пусть пока будет Cadabra, позже я его изменю». Через три месяца я поменял название компании на Amazon.

ДР. Продавая только книги, вы сегодня, вероятно, не были бы самым богатым человеком в мире. Когда у вас впервые возникла идея продавать другие вещи?

ДБ. После книг мы начали продавать музыку, а затем видео. Потом мне пришла в голову удачная мысль – отправить случайно выбранной тысяче клиентов по электронной почте запрос: «Что бы вы еще хотели у нас купить помимо того, что продается сегодня?» И получили в ответ невероятно длинные списки. По сути, в качестве ответа были названы те товары, которые они искали в данный момент. Я помню один из ответов: «Я хотел бы, чтобы вы продавали щетки для стеклоочистителя, потому что мне они действительно нужны».

Я понял: «Да так мы можем продать что угодно!» Затем мы запустили продажу электроники, игрушек и многих других товаров. А в первоначальном бизнес-плане значились только книги.

ДР. В какой-то момент курс ваших акций достиг 100 долларов, а затем упал до 6 долларов или около того.

ДБ. На пике популярности доткомов курс наших акций достигал примерно 113 долларов. Затем, когда интернет-пузырь лопнул, наши акции упали до 6 долларов. Такое резкое падение произошло менее чем за год. Мое ежегодное обращение к акционерам в том году начиналось с предложения из одного слова: «Упс…»

ДР. Большинство интернет-компаний эпохи доткомов ушли из бизнеса. Что помогло вам выжить, в то время как практически все начинавшие с вами закрылись?

ДБ. Это был очень интересный период, показавший, что акции – это не компания, а компания – это не акции. Наблюдая за падением курса акций со 113 до 6 долларов, я также следил за нашими внутренними показателями деловой активности – количеством клиентов, прибылью на единицу продукта и прочим, что только можно себе представить. Все демонстрировало стабильный быстрый рост.

Итак, хотя динамика курса акций удручала, внутри компании все шло в правильном направлении. Нам не нужно было возвращаться на рынки капитала и не требовалось дополнительных средств. Финансовый кризис, вроде последовавшего за массовым крахом доткомов, очень затруднил привлечение инвестиций, но у нас уже было достаточно денег. Все, что нам было нужно, – продолжать развитие.

ДР. Эксперты с Уолл-стрит постоянно повторяли: «Amazon не зарабатывает деньги. Они просто наращивают клиентскую базу. Где прибыль?» Уолл-стрит продолжала свои нападки, но ваш ответ оставался тем же: «Меня не волнует, что вы думаете».

ДБ. Я был на телевидении с Томом Брокау. Он собрал шестерых интернет-предпринимателей того времени как раз прямо перед крахом доткомов, а может быть, сразу после него.

Он брал у всех нас интервью и наконец повернулся ко мне со словами: «Господин Безос, вы можете хотя бы произнести слово “прибыль”?» Кстати, теперь Том – один из моих хороших друзей. Так вот, он сказал: «Можете хотя бы произнести слово “прибыль”?» Я ответил: «Конечно. P-r-o-p-h-e-t[5 - Profit (англ.) – прибыль, prophet – пророк. Прим. ред.]». И он рассмеялся.

Люди всегда обвиняли нас в том, что мы продаем долларовые купюры за девяносто центов, заявляя: «Послушайте, каждый может сделать это и увеличить доход». Но мы занимались вовсе не этим. У нас всегда была положительная валовая прибыль. Это бизнес с постоянными затратами. По динамике внутренних показателей я мог судить о том, что при определенном объеме продаж мы покроем наши постоянные затраты и компания станет прибыльной.

ДР. Amazon Prime, похоже, отличный способ мобилизовать деньги еще до того, как покупатели фактически получат продукты или услуги. Чья это была идея?

ДБ. Как и многие изобретения, идея родилась внутри команды. Я люблю командную работу над новыми идеями, это мое любимое занятие. Я привык жить на два-три года в будущем. У кого-то есть идея, затем другие люди совершенствуют ее, кто-то объясняет, почему она никогда не сработает, а затем мы вместе находим решение. Это очень увлекательный процесс.

С Prime произошло несколько вещей. Один из членов нашего правления, Бинг Гордон, всегда хотел, чтобы у нас была программа лояльности. Мы постоянно размышляли над тем, какой она должна быть. Одному младшему инженеру-программисту пришла в голову идея предложить людям нечто вроде «шведского стола» с быстрой бесплатной доставкой.

Финансовая группа смоделировала эту идею. Результаты оказались ужасающими. Доставка стоит дорого, и клиенты любят бесплатную доставку. Не должно быть минимальной стоимости заказа. Вы можете купить один товар за двадцать долларов или один товар за десять долларов и получить бесплатную двухдневную доставку. Когда мы это смоделировали, выглядело не очень красиво. Но мы чувствовали – опять же, возвращаясь к идее, что нужно полагаться на сердце и интуицию, – что нужно рискнуть и действовать инстинктивно. Все удачные решения принимаются именно так.

Вы делаете это все вместе с большой осторожностью, потому что ошибиться – не так уж страшно. Но есть и другая сторона вопроса. Мы делали такие вещи, как Fire Phone и многие другие, которые просто не сработали. У меня недостаточно времени, чтобы перечислить все наши провалы. Но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов.

Итак, вы пробуете что-то вроде Prime. Вначале это было очень дорого и стоило нам больших денег. Что происходит, когда вы предлагаете бесплатный «шведский стол» с неограниченным количеством еды? Кто первым приходит на фуршет? Любители еды! Это ужасно: «О боже, неужели я сказал, что креветок столько, сколько ты можешь съесть?» Зато мы анализировали тенденции. Мы видели, что к нам приходят самые разные клиенты, и они оценили эту услугу. Вот так и появилась Prime.

ДР. Вы не любите встречи до десяти утра?

ДБ. Нет.

ДР. Вам нравится спать по восемь часов?

ДБ. Я рано ложусь спать. И встаю рано. Я люблю заниматься пустяками по утрам. Люблю читать газету. Люблю кофе. Люблю завтракать с детьми перед тем, как они пойдут в школу. Таким образом, у меня есть время для себя, что очень важно. Поэтому первую встречу я назначаю на десять утра. Я люблю проводить встречи, требующие большого умственного напряжения, до обеда. Все действительно трудные встречи я назначаю на десять утра.

К пяти вечера я говорю: «Не могу думать об этом сегодня. Давай попробуем завтра опять в десять. Мне нужно восемь часов сна, тогда и думается лучше, и энергии больше, и настроение прекрасное».

Подумайте вот о чем: за что вам как руководителю высшего звена на самом деле платят? За принятие небольшого количества качественных решений. Ваша задача отнюдь не в том, чтобы принимать тысячи решений в день. Если я принимаю три хороших решения в день, этого достаточно. Уоррен Баффетт считает, что у него все хорошо, если он принимает три хороших решения в год. Я действительно в это верю.

Все наши топ-менеджеры поступают так же. Они работают в будущем и живут в будущем. Никто из моих подчиненных не концентрируется на текущем квартале. У нас будет хорошая презентация по итогам квартала, и Уолл-стрит понравятся наши квартальные результаты. Люди будут останавливать меня и говорить: «Поздравляю с результатами квартала», а я отвечу: «Спасибо». Но на самом деле подумаю: «Результаты этого квартала были предопределены три года назад». Сейчас я работаю над кварталом, который начнется году в 2021-м. Это именно то, что вам следует делать. Нужно работать на два-три года вперед.

ДР. Покупая через интернет на Amazon, вы когда-нибудь получаете чужие заказы? Вы звоните и жалуетесь или у вас не бывает проблем?

ДБ. Я клиент Amazon. Надеюсь, как и все вы в этом зале.

ДР. Есть ли какой-то один человек, который постоянно обслуживает ваш аккаунт?

ДБ. Если кто-то в этой комнате не клиент Amazon, подойдите ко мне после интервью, и я расскажу вам об этом.

Иногда у меня возникают проблемы. Я отношусь к ним так же, как к проблеме, о которой услышал бы от клиента.

Мой адрес электронной почты известен. Я не меняю его и постоянно проверяю почту. Это Jeff@Amazon.com. Я, конечно, не читаю всех писем, потому что их слишком много, но всегда выбираю несколько, которые пробуждают во мне любопытство. Если я получаю письмо от клиента и в нем говорится о каком-нибудь сбое, значит, мы сделали что-то не так. Обычно люди пишут нам, потому что мы напортачили с их заказом. Поэтому я прошу команду разобраться в ситуации и найти истинную причину или причины, а затем внести исправления так, чтобы это решило проблему не одного, а всех покупателей. Этот процесс – огромная часть нашей работы. Если бы мне не доставили заказ или я получил бы негативный клиентский опыт, то отнесся бы к нему так же.

ДР. Вы совершили революцию в онлайн-торговле, а теперь занимаетесь традиционным бизнесом. Вы купили Whole Foods.

ДБ. Меня годами спрашивали: «Будете ли вы когда-нибудь открывать обычные магазины?» Этот вопрос мне задают уже двадцать лет. Я всегда отвечаю: «Да, но только тогда, когда у нас будет дифференцированное предложение». Когда мы пытаемся заняться чем-то, что делают все остальные, то, как правило, терпим поражение. Это не работает. Наша культура в гораздо большей степени соответствует новациям и изобретательству.

ДР. Одно из ваших увлечений – космос и космические путешествия. Вы основали Blue Origin тайно, а затем трансформировали в акционерную компанию. Каждый год вы инвестируете в нее около миллиарда долларов из личных средств. Что вы надеетесь от этого получить? Собираетесь ли отправить людей в космос?

ДБ. Это самая важная работа, которую я делаю. Я в этом глубоко убежден. Аргументы очень простые. Наша планета – лучшая. Мы отправили роботизированные зонды на каждую планету Солнечной системы. Поверьте, наша планета очень хороша. Но на ней мы вот-вот столкнемся со множеством разнообразных проблем, потому что впервые за тысячелетия нашей истории мы стали слишком большими по сравнению с размерами планеты.

Мы можем справиться с этим, причем только одним способом – освоить Солнечную систему. Я вижу свою роль в строительстве многоразовых космических аппаратов. Я хочу построить космическую инфраструктуру, чтобы следующие поколения людей могли использовать ее так же, как я использовал UPS, FedEx и так далее для создания Amazon. В этом вся суть Blue Origin.

Я хотел бы воспользоваться моментом и поговорить о своих родителях. В жизни вы получаете разные дары, и один из самых замечательных подарков, которые она мне сделала, – это мои мама и папа. Я бесконечно сочувствую людям – а я знаю нескольких, – у которых были ужасные родители. Может быть, они были жестоки со своими детьми. И восхищаюсь теми людьми, которым удалось вырваться из этого кошмара.

Я никогда не попадал в подобную ситуацию. Мои родители всегда меня любили, причем безоговорочно. Мама старается об этом не говорить, но она родила меня в семнадцать лет. Тогда она училась в средней школе в Альбукерке. Я почти уверен, что в те времена, а это был 1964 год, вряд ли было круто оказаться беременной, будучи ученицей школы.