The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon

Нельзя сказать, что они очень спешили с реализацией своего проекта, по крайней мере на первых порах. Кафан вспоминал, как в октябре он приехал в Бельвью ранним утром только потому, что Безос заявил: все они должны взять выходной и совершить вылазку на природу. «Погода ухудшалась, и дни становились все короче, – рассказывал Кафан. – Мы поселились там совсем недавно и еще не успели ознакомиться с местными достопримечательностями». Безос, Маккензи и Кафан проехали более 100 км, чтобы добраться до национального парка Маунт-Рейнир, где и провели весь день, блуждая среди островков снега, покрывающих величественный вулкан, который в ясные дни возвышается на горизонте городского пейзажа Сиэтла.

Позднее той же осенью они наняли уроженца Великобритании, программиста Пола Дэвиса, который до этого работал на факультете компьютерных наук Вашингтонского университета. Коллеги Дэвиса настолько скептически отнеслись к его переходу в компанию, еще даже не открывшую свой книжный интернет-магазин, что пустили по кругу пустую кофейную банку, чтобы собрать для него несколько долларов на тот случай, если из этой затеи ничего не выйдет. Дэвис, присоединившийся к Кафану и семейству Безос в их гараже, работал на серверах SPARCstation производства корпорации Sun Microsystems. По виду эти машины напоминали коробки от пиццы и потребляли столько энергии, что в доме неоднократно вылетали предохранители. В конце концов пришлось переделать проводку, чтобы запитать компьютеры от разных электроцепей, лишившись при этом возможности использовать в доме фен или пылесос {2}.

«Вначале это действительно не было похоже на ту кипучую деятельность, с которой обычно ассоциируется процесс запуска стартапа, – вспоминал Дэвис, каждый день приезжавший в Бельвью на велосипеде. – Мы находились, скорее, в предпусковой стадии. Шел, я и Джефф просто собирались в нашем офисе и, сидя за столом, сделанным из дверной доски, обсуждали, как нам распределить программистские задачи».

Одна из их первичных целей состояла в том, чтобы создать нечто превосходящее существующие интернет-магазины, включая Books.com, сайт кливлендского книжного магазина Book Stacks Unlimited. «Это может показаться сумасшествием, но мы были уверены: наша первая задача – сделать что-то лучше, чем то, что уже сделали другие парни, – рассказывал Дэвис. – Настоящая конкуренция, а вовсе не то, как если бы Джефф придумал нечто совершенно новое».

Все это время компания продолжала существовать под названием «Cadabra». Однако, когда в конце октября 1994-го Безос просматривал раздел словаря на букву «А» и дошел до слова Amazon, его озарило. Самая большая река Земли – и самый большой на планете книжный магазин {3}! На следующее утро он вошел в гараж и сообщил своим коллегам новое название компании. Он не желал слышать никаких возражений, и 1 ноября 1994 г. был зарегистрирован новый интернет-адрес. «Это не просто самая большая река в мире, она во много раз больше любой другой реки. Она намного превосходит все другие реки», – сказал Безос.

Гараж в Бельвью стал символом романтического этапа в ранней истории Amazon – условия для создания бизнеса были такими же скромными, как и те, в которых начинались легендарные компании Apple и Hewlett-Packard, – однако стоит отметить, что «гаражный» этап истории Amazon продолжался всего лишь несколько месяцев. Пока Кафан и Дэвис создавали примитивную бета-версию сайта, Безос начал подумывать о найме дополнительных сотрудников, и это означало, что компании следует найти более приличный офис. Ближайшей весной они переехали в небольшое помещение в промышленном районе неподалеку от центра Сиэтла. Здесь Amazon организовала свой первый официальный склад, заняв для этого часть подвала здания: помещение без окон площадью в 18,5 кв. м, где когда-то проходили репетиции рок-группы и где на иссиня-черной двери с тех пор так и осталась надпись «Sonic Jungle». Вскоре после этого Безос и Маккензи покинули дом в Бельвью и окунулись в знакомый им по Нью-Йорку круговорот городской жизни. Они переехали в апартаменты площадью более 80 кв. м на Вайн-стрит в Белтауне – престижном районе Сиэтла.

Весной 1995 г. Безос и Кафан отправили ссылки на запущенную ими бета-версию сайта нескольким десяткам своих друзей, родственников и коллег. Сайт был примитивен, напичкан текстом, заточен под самые убогие браузеры и очень медленно загружался. «Миллион наименований книг по постоянно низким ценам» – такая фраза, написанная подчеркнутым синим шрифтом, красовалась на его первой странице. Рядом был размещен дилетантский логотип: гигантская буква «А» на мраморном синем фоне с изображением протекающей через букву извилистой реки. Сайт выглядел весьма непривлекательно для людей, которые привыкли копаться в книгах, стоящих на полках магазинов и библиотек. «Помнится, я подумала: очень маловероятно, чтобы люди когда-либо захотели этим пользоваться», – говорила Сьюзан Бенсон, чей муж Эрик ранее работал вместе с Кафаном. Спустя некоторое время они оба стали сотрудниками Amazon.

Кафан предложил своему бывшему коллеге Джону Уэйнрайту испытать на себе созданный сервис, и именно Уэйнрайту приписывается совершение самой первой покупки на сайте Amazon: он приобрел научную книгу Дугласа Хофштадтера под названием «Fluid Concepts and Creative Analogies» («Жидкость концепций и творческих аналогий»). Запись об этой покупке в учетных данных Уэйнрайта на сайте Amazon датируется 3 апреля 1995 г. Сегодня одно из занимаемых компанией зданий в Сиэтле носит имя своего первого покупателя.

Несмотря на невзрачный вид сайта, Кафан и Дэвис за несколько месяцев сумели напичкать его инструментарием. Здесь имелась виртуальная корзина для покупок, был реализован безопасный способ ввода в веб-браузере номера кредитной карты, а также элементарный механизм поиска, построенный на основе «Каталога печатных книг», выпущенного на компакт-диске издательской компанией R. R. Bowker – официальным агентством, ответственным за выдачу номеров ISBN в США. Кафан и Дэвис также разработали систему, которая позволяла пользователям таких ранних коммуникационных онлайн-сервисов, как Prodigy и AOL, получать информацию о книгах и размещать заказы по электронной почте – хотя данный сервис никогда не был особенно востребован.

Все это делалось на заре становления интернета, когда первые примитивные инструменты и методы все время совершенствовались. Сам стандарт HTML, эта lingua franca[12 -

] для веб-страниц, появился всего пятью годами ранее описываемых событий, а таких современных языков программирования, как JavaScript и AJAX, не существовало вовсе. Первые программисты Amazon кодировали на языке C и использовали для хранения информации базы данных Berkeley DB, которые никогда ранее не подвергались такой нагрузке, какую им предстояло испытать в скором времени.

Каждый заказ, поступавший в те первые месяцы, приносил сотрудникам Amazon острые ощущения. Когда кто-то совершал покупку, на специально выделенном для этой цели компьютере звонил колокольчик, и все, кто находился в офисе, собирались у монитора, чтобы посмотреть, знакомо ли кому-нибудь имя заказчика. (Это продолжалось всего несколько недель, затем колокольчик стал звонить так часто, что его пришлось выключить.) После получения заявки от посетителя сайта сотрудники Amazon заказывали нужную книгу у одного из двух крупнейших дистрибьюторов, получая стандартную оптовую скидку в 50 % от цены, указанной в прейскуранте (и стоящей на обложке книги).

Таким образом, на раннем этапе своего существования Amazon не применяла инновационных методов получения и доставки товара. Компания не создавала никаких запасов. Когда клиент покупал на сайте книгу, Amazon делала запрос дистрибьютору и в течение нескольких дней ждала поступления товара. После этого книга некоторое время хранилась в подвале, а затем отправлялась заказчику. Для выполнения большинства полученных заказов Amazon требовалась неделя, редких книг клиентам приходилось ожидать несколько недель или даже более месяца.

Уже тогда Amazon получала незначительную прибыль от большинства своих продаж. Скидки компании от прейскурантной стоимости достигали 40 % для бестселлеров и книг, входящих в ежедневно обновляемый список специальных предложений, который являлся одной из ранних «фишек» сайта. Другие книги продавались со скидкой в 10 %, но при этом за их доставку взималась плата от 3,95 долл.

Одна из первых проблем компании заключалась в том, что книжные дистрибьюторы требовали, чтобы розничные продавцы заказывали не менее 10 книг одновременно. Amazon в то время еще не могла похвастать достаточным для реализации такого количества книг объемом продаж, и Безос в дальнейшем любил рассказывать, как он нашел выход из этой ситуации. «Мы обнаружили лазейку в их правилах. Системы дистрибьюторов работали таким образом, что от вас не требовалось получать все 10 экземпляров книг, достаточно было их только заказать. Таким образом, мы находили какую-нибудь редкую книгу о лишайниках, которая имелась в их каталоге, но отсутствовала на складе. Затем мы заказывали одну нужную нам книгу и девять экземпляров справочника по лишайникам. В результате они отправляли нам нужную книгу и вынужденно сообщали: „Извините, но мы не можем выполнить ваш заказ на книги о лишайниках“» {4}.

В начале июня Кафан добавил на сайт созданную им всего за один уик-энд возможность размещения пользовательских рецензий. Безос считал, что если на Amazon.com в итоге окажется больше отзывов, чем на любом другом сайте, это даст компании огромное преимущество; клиенты будут менее склонны посещать интернет-магазины конкурентов. Обсудив опасность того, что нефильтрованный пользовательский контент может нанести вред компании, Безос все же решил внимательно просматривать отзывы на предмет наличия в них оскорбительных материалов уже после размещения, а не до момента публикации.

Многие из первых рецензий были написаны тогдашними сотрудниками компании и их друзьями. Кафан самолично взял с полки предназначенную для кого-то из клиентов книгу мемуаров китайского автора под названием «Bitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag» («Горькие ветра: Воспоминания о моих годах, проведенных в китайском ГУЛАГе»), прочитал ее от корки до корки и написал одну из первых рецензий.

Естественно, некоторые из читательских отзывов были отрицательными. Позднее в своих выступлениях Безос вспоминал о гневном письме, полученном им от руководителя одного из издательств, в котором Безосу указывалось на то, что его дело – реализовывать книги, а не поливать их грязью. «Мы с ним видели эту ситуацию очень по-разному, – сказал Безос. – Когда я прочитал то письмо, я подумал, что мы зарабатываем деньги не на продаже товара. Мы зарабатываем, помогая клиентам принимать правильное решение о покупке» {5}.

Рабочая версия сайта была запущена 16 июля 1995 г. и стала доступна для всех пользователей Сети. И практически сразу небольшая команда Amazon открыла для себя своеобразное окно в мир необычных человеческих пристрастий. Ранние пользователи интернета заказывали компьютерные руководства, коллекции комиксов про Дилберта[13 -

], книги по ремонту старинных музыкальных инструментов, а также пособия по сексу. В первый год самой продаваемой книгой на Amazon.com стал справочник Линкольна Стейна «How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The Guide for Information Providers» («Как создавать и поддерживать интернет-сайты: Руководство для информационных провайдеров»).

Были там заказы и от американских солдат, находящихся за рубежом, и от человека из Огайо, который написал, что он живет в 50 милях от ближайшего книжного магазина и что Amazon.com стал для него даром, ниспосланным самим Господом. Кто-то из Европейской южной обсерватории, находящейся в Чили, заказал книгу Карла Сагана – очевидно, для пробы – и, успешно получив свой заказ, запросил уже несколько десятков экземпляров той же книги. Постепенно Amazon становился одним из первых источников поступления эзотерических предметов, интересных и понятных лишь относительно небольшой группе людей. Пол Дэвис, однажды окинув взглядом странный ассортимент книг, складированных на полках их подвала, со вздохом назвал Amazon «самым маленьким и самым эклектичным книжным магазином в мире».

К тому моменту компания еще не нанимала специальных сотрудников для упаковки книг, поэтому, когда объемы продаж возросли и персонал перестал справляться со своевременной отгрузкой, Безосу, Кафану и прочим приходилось спускаться в подвал по вечерам, чтобы упаковывать заказы. На следующий день Безос, Маккензи или кто-то из сотрудников отвозил приготовленные коробки в почтовое отделение.

Работа по упаковке была довольно трудоемкой и зачастую продолжалась до поздней ночи. Сотрудники компании собирали заказы на полу и заворачивали книги в плотный картон, который ничем больше не скреплялся. В то лето к компании на неполный рабочий день присоединился Николас Лавджой, бывший сотрудник D. E. Shaw, покинувший хеджевый фонд, чтобы учиться математике в Сиэтле. Именно он внес напрашивающееся предложение: установить на складе фасовочные столы. История тут же вошла в сборник «джеффизмов» и повторяется до сих пор, 20 лет спустя. «Полагаю, это была самая блестящая идея из всех, которые я когда-либо слышал в своей жизни», – говорил Безос в своих выступлениях и, находя историю со столами забавной, каждый раз сопровождал ее своим грохочущим смехом {6}.

Безос попросил Лавджоя помочь с набором сотрудников, сказав, что он должен нанять самых умных людей из всех, кого он знает. Так же, как когда-то Дэвид Шоу, Безос хотел, чтобы все его сотрудники имели высокий IQ. Лавджой пригласил четверых своих однокурсников, одним из которых был Лоурел Кэнан, 24-летний плотник. Кэнан помог собрать столь необходимые фасовочные столы, а затем официально стал сотрудником компании, взяв на себя все складские операции (к тому времени хозяин здания наконец-то позволил компании расшириться и занять под склад весь подвал). Одной из первых инициатив Кэнана стало введение запрета на кофе. «Вы не сможете выполнять такую работу на кофеине. Вы должны поддерживать себя углеводами», – говорил он своим новым сотрудникам.

Это была разношерстная команда, собранная при необычных обстоятельствах и работавшая в сложных условиях. Все вместе они делали свои первые робкие шаги, вступая в таинственную реку под названием «интернет». Ко всеобщему удивлению, течение этой реки оказалось довольно быстрым. По словам Эрика Диллона, одного из первых инвесторов Amazon, за неделю, прошедшую с официального запуска сайта, они получили заказов на сумму 12 тыс. долл. и сумели отправить книги общей стоимостью в 846 долл. На следующей неделе они приняли заказы на сумму 14 тыс. долл. и отправили книг на 7 тыс. долл. Таким образом, они с самого начала были вынуждены ликвидировать отставание и наверстывать упущенное.

Через неделю после запуска сайта Джерри Янг и Дэвид Фило, аспиранты Стэнфордского университета, прислали в Amazon электронное письмо с вопросом, не хочет ли компания разместить свою ссылку на Yahoo!? В то время Yahoo! был одним из самых посещаемых сайтов в интернете, и для многих из тогдашних пользователей Сети именно он служил домашней страницей, установленной по умолчанию. Безос и его сотрудники, конечно же, слышали о Yahoo! поэтому, получив такое предложение, они собрались вечером, чтобы за китайской лапшой обсудить вопрос своей готовности к расширению бизнеса, при том, что компания на тот момент уже не успевала справляться с потоком заказов. Кафан считал, что это может иметь такие же плачевные последствия, как попытка напиться из пожарного шланга {7}. Тем не менее, они решили пойти на этот шаг, и по истечении первого месяца своей работы компания уже продавала книги жителям всех 50 американских штатов и еще 45 стран {8}.

С каждым днем количество заказов увеличивалось, и щупальца хаоса – постоянного недоброго спутника компании на ближайшие несколько лет – начинали опутывать их едва народившийся бизнес. Безос настаивал на том, что Amazon должна давать покупателям возможность вернуть не подошедший товар в течение 30-дневного срока, однако механизм такого возврата не был проработан. Том Шонхофф, который присоединился к компании летом после получения диплома на факультете компьютерных наук в Университете штата Вашингтон, вспоминал, что Безос каждое утро приносил на работу пластиковый стакан с латте и ставил на свой захламленный стол. И вот однажды генеральный директор схватил со стола не тот стакан и сделал хороший глоток… прокисшего кофе недельной давности. В результате он провел остаток дня, жалуясь и говоря, что ему, возможно, придется ехать в больницу. В то время каждый в компании работал дни напролет, не высыпаясь и с трудом держась на ногах.

9 августа 1995 г. компания Netscape Communications – корпоративный потомок создателя одного из первых веб-браузеров Mosaic – стала публичной. В первый день торгов ее акции подскочили от начальной цены 28 до 75 долларов, что открыло всему миру глаза на феномен интернет-компаний.

Пока все сотрудники Amazon упорно трудились не покладая рук, Джефф был озабочен еще и тем, как привлечь инвестиции. Тем летом семья Безос, воспользовавшись семейным трастом матери Джеффа, вложила в Amazon еще 145 тыс. долл. {9}. Но компания не могла обеспечить свое существование и рост только за счет личных сбережений. Ник Ханауэр, словоохотливый завсегдатай встреч, проводившихся в деловых кругах Сиэтла, чей отец создал успешную компанию по производству подушек, помог Безосу, устроив его знакомство с местными инвесторами. Он предложил 60 потенциальным инвесторам сделать индивидуальные взносы в размере 50 тыс. долл. с каждого, чтобы собрать миллион {10}.

В ходе этих встреч Безос продемонстрировал то, что, в лучшем случае, можно было назвать неоднозначным описанием перспектив Amazon. Активы компании составляли около 139 тыс. долл., из которых 69 тыс. долл. – в виде наличных средств. Компания потеряла в 1994 г. 52 тыс. долл. и была близка к тому, чтобы в текущем году потерять еще 300 тыс. долл.

Несмотря на столь невпечатляющий старт, Безос сообщил инвесторам о прогнозируемом к 2000 году объеме продаж в 74 млн долл., если дела пойдут умеренно хорошо, и в 114 млн долл., если дела пойдут гораздо лучше, чем ожидалось (в действительности чистые продажи в 2000 году составили 1,64 млрд долл.). Безос также предсказывал, что к тому времени компания окажется умеренно прибыльной (на самом деле чистый убыток в 2000-м оказался равен 1,4 млрд долл.). Он оценил свою молодую компанию в 6 млн долл. – это была весьма смелая и, казалось, ни на чем не основанная оценка. Вдобавок, он не стал скрывать от инвесторов того, о чем сообщил своим родителям: вероятность краха – 70 %.

Безос не мог этого знать, но инвесторы имели более оптимистичное мнение о жизнеспособности компании. Энергичный молодой человек весьма убедительно рассказывал им о потенциальных возможностях интернета, об обеспечении покупателям более удобного способа приобретения товаров, нежели посещение переполненных крупных супермаркетов, сотрудники которых обычно игнорируют клиентов. Он рассказал о будущей возможности персонализации сайта с учетом интересов каждого покупателя, определенных на основании его предыдущих покупок. И еще он пророчествовал о том, что тогда должно было казаться возможным лишь в весьма отдаленной перспективе: наступит такой прекрасный день, когда высокоскоростной интернет будет доступен любому человеку, визжащие модемы уйдут в прошлое, и в бескрайнем интернет-пространстве воплотится заветная мечта любого мерчендайзера – появится магазин, в котором будет продаваться абсолютно все, магазин с бесконечным выбором товаров.

Безос начал свой инвестиционный тур с дома Эрика Диллона, высокого блондина, работавшего биржевым маклером, и одного из лучших друзей Ханауэра. «Он просто свалил меня с ног своим напором, – вспоминал Диллон. – Он был абсолютно убежден в том, что делает богоугодное дело и, соответственно, оно должно так или иначе привести к материализации денег. Я совершенно не мог понять, действительно ли этот человек способен вести бизнес. Выбор был непростым. Разумеется, по прошествии двух лет я уже говорил: „Черт возьми! Мы поставили на фаворита!“»

Безос сумел произвести нужное впечатление и на Боба Гельфонда, бывшего коллегу по D. E. Shaw. Гельфонд обратился за советом к своему скептически настроенному отцу, который долгое время работал в сфере книгоиздания и которому совсем не нравилась идея применения в этой области персональных компьютеров. Он рекомендовал сыну воздержаться от подобных инвестиций, однако Гельфонд хорошо помнил о том, насколько успешно Безос справлялся со своими обязанностями в хеджевом фонде, и решил все же сделать на него ставку. «Одно дело – просто иметь хорошую идею, и совсем другое – быть уверенным в человеке, который эту идею реализует», – сказал он.

Многие другие инвесторы отказались финансировать Безоса. Несмотря на то, что Ханауэр и его мать вложили свои деньги в его компанию, один из братьев Ханауэра и его отец отказались это сделать. Том Олберг, бывший топ-менеджер McCaw Cellular, скептически отнесся к идее Безоса, поскольку любил просматривать книги на полках книжных магазинов. Затем, через несколько дней, когда Олберг не смог найти в местном магазине бизнес-книги для своего сына, он изменил свое отношение. Юрист, который рассказал Олбергу о предложении Безоса, пригласил того выступить перед группой инвесторов, проводивших регулярные заседания делового клуба Сиэтла. Но они посчитали оценку стоимости компании слишком завышенной и отказались от финансирования проекта.

Позже в своем интервью для интернет-журнала Уортонской школы бизнеса Безос скажет буквально следующее: «Мы получали нормальные комментарии от благожелательно настроенных людей, которые в основном не верили в наш бизнес-план; они просто считали, что он не будет работать» {11}. Среди аргументов скептиков имелся и такой (озвученный одним из инвесторов): «Если ваш план сработает, вам потребуется склад размером с Библиотеку Конгресса».

Тодд Тарберт, первый юрист Amazon, тяжело вздыхает, вспоминая о том, как принимал решение поддержать компанию своими личными финансами. Впервые в своей карьере он захотел инвестировать деньги в бизнес клиента и получил на это письменное разрешение от коллегии адвокатов штата Вашингтон. Он также рассказал отцу о своем плане получения кредита под залог дома, находящегося в их совместной собственности. Но затем у жены Тарберта случились преждевременные роды, и юристу пришлось на месяц отойти от дел. После этого он так и не смог найти времени, чтобы вложить в Amazon свои 50 тыс. долл. К моменту возвращения Тарберта на работу Безосу уже удалось собрать 1 млн долл. при оценке стоимости компании в 5 млн долл. – лишь чуть ниже его смелых ожиданий.

У этой истории было продолжение. В один из дней в конце 1997 г., после того как компания Amazon провела первичное размещение своих акций на бирже, Тарберт играл в гольф со своим отцом. «Ты слышал о том, что Amazon недавно стала публичной компанией? – спросил его отец. – Это не та ли компания, в которую ты когда-то предлагал вложить наши деньги? Так что у них в итоге получилось?» «Да, папа, но лучше тебе этого не знать», – ответил Тарберт. «И все-таки, сколько же мы могли сегодня на этом заработать?» – настаивал отец. «Как минимум несколько миллионов», – последовал ответ.

В конце лета Николас Лавджой сказал Безосу о своем желании перейти на полный рабочий день. К его удивлению, бывший коллега по D. E. Shaw не захотел пойти ему навстречу. Безос посчитал, что Лавджою нужно такое место, где бы он работал только положенные 35 часов в неделю, посвящая свободное время пляжным играм, сплаву на байдарках и болтовне со своей подружкой, в то время как сам Безос представлял себе корпоративную культуру Amazon совершенно иначе. Это должна была быть компания, где каждый сотрудник неустанно трудится над упрочением ее рыночных позиций и увеличением стоимости собственной доли в капитале предприятия. Лавджой клялся в своей преданности общему делу, утверждая, что готов работать по 60 часов в неделю, как все, но ему все равно не удавалось заставить Безоса изменить свое мнение. Более того, Безос даже попросил Лавджоя найти кого-нибудь на полный рабочий день себе на замену, что выглядело особенно жестоко. В конце концов, Лавджой принес ему стопку резюме от разных кандидатов, но сверху все равно положил собственное. Он также обратился к Маккензи, Кафану и Дэвису с просьбой повлиять на начальника. В итоге он все же добился своего. В течение нескольких следующих лет Лавджой писал для Amazon компьютерные программы, составлял рецензии, возил по вечерам заказы в почтовое отделение и в конечном итоге утвердился в качестве финансиста.

Безос всегда считал, что грамотная кадровая политика – ключ к успеху компании. На протяжении многих лет он лично проводил собеседования со всеми потенциальными кандидатами и интересовался результатами их тестов на проверку академических способностей. «Принимая человека на работу, мы каждый раз поднимали планку своих требований, поэтому общий уровень таланта сотрудников компании все время увеличивался», – гласит один из часто повторяемых «джеффизмов». Такой подход нередко становился причиной конфликтов. В процессе своего роста компания крайне нуждалась в дополнительной рабочей силе, и поначалу сотрудники охотно рекомендовали в качестве кандидатов своих знакомых, многие из которых имели достаточно хорошее образование. Безос же, следуя примеру своего бывшего начальника Дэвида Шоу, огорошивал этих кандидатов совершенно неожиданными вопросами. Например: «Сколько АЗС находится на территории США?» Это был тест для оценки качества мышления кандидата; Безосу требовался не правильный ответ, а демонстрация креативного подхода к решению неожиданно возникшей проблемы. Немедленно отвергались Безосом те из кандидатов, кто совершал непоправимую ошибку, говоря о своем желании поддерживать гармоничный баланс между работой и семейной жизнью.

Пол Дэвис не верил в успех такой кадровой политики. В то время Amazon мог предложить кандидатам заработную плату в размере около 60 тыс. долл. в год, опционы на акции сомнительной ценности, весьма скудный социальный пакет и лихорадочный темп работы. «Мы смотрели на него и не могли взять в толк, как он собирается найти людей для работы в таких условиях, в компании, не имеющей никаких доходов не только сейчас, но и в обозримом будущем, – рассказывал Дэвис. – Я не видел, чем мы могли бы соблазнить людей!»

Мало-помалу генеральный директор, обладающий пронзительным смехом, редеющими волосами и нервозным поведением, начал все чаще демонстрировать сотрудникам компании свою истинную сущность. Он оказался гораздо более самоуверенным и упрямым человеком, чем им представлялось ранее, и, кроме того, он почему-то самонадеянно полагал, что все они готовы неустанно совершать трудовые подвиги на благо компании. Было похоже, что он старается держать при себе свои планы относительно перспектив Amazon, не раскрывая их до конца даже перед Кафаном.

Но когда намеченные им цели все-таки вырывались на всеобщее обозрение, выглядели они грандиозно. Несмотря на то что специализацией молодой компании были книги, Дэвис вспоминал, как Безос однажды сказал, что хочет построить новый Sears, имея в виду мощную компанию, лидера рынка розничных продаж. В свою очередь Лавджой, большой любитель байдарок, вспоминал, как Безос говорил ему, что настанет день, когда на сайте компании будут продаваться не только книги о байдарках, но и сами байдарки, а также подписка на журналы о байдарках, туры в походы на байдарках и вообще все, что связано со спортом.

«Я решил, что он слегка сошел с ума, – сказал Лавджой. – На тот момент мы предлагали покупателям 1,5 млн наименований книг, из них реально заказать можно было 1,2 млн. При этом мы пользовались базой данных дистрибьютора Baker and Taylor, а на нашем собственном складе лежало около 40 экземпляров».

Кроме того, Безос зарекомендовал себя как человек, способный испортить другим удовольствие. В тот год программисты компании создали опцию, позволяющую отслеживать количество ежедневных покупок, а также число заказов, поступивших с момента запуска сайта. Они восторженно наблюдали за тем, как росли цифры, находя в этом одно из редких удовольствий на фоне лихорадочных будней. Однако Безос, в конечном счете, приказал удалить данную опцию, объяснив это необходимостью снизить нагрузку на серверы. Когда Amazon впервые в своей истории получил за один день заказов на 5 тыс. долл., Лавджой хотел устроить по этому поводу вечеринку, но Безос отверг его идею. «Существует много всяких поводов для вечеринок, но я не собираюсь праздновать каждый из них», – заявил он.

К началу 1996 г. молодая компания явно выросла из занимаемого ею помещения. Сотрудники ютились в трех небольших комнатах, в каждой из которых стояло по четыре стола, а находящийся в подвале склад был переполнен книгами. Кафан, Дэвис и Безос сели в машину и отправились на поиски более просторного офиса в промышленных районах, расположенных вокруг озера Вашингтон. Каждое осмотренное помещение казалось Безосу слишком маленьким, вспоминал Дэвис. Джефф хотел иметь достаточно пространства, чтобы удовлетворить все будущие потребности компании.

В марте Amazon наконец-то переместилась на несколько кварталов в большее по размеру здание с просторным складом. Новый офис компании располагался рядом с популярным кафе-барбекю под названием Pecos Pit, и исходившие оттуда дразнящие ароматы ежедневно наполняли склад, начиная примерно с 10 утра.

Однако один из первых сотрудников компании на новом месте работы так и не появился. Пол Дэвис, который позже стал активным сторонником открытости исходных кодов и критиковал Amazon за усилия по защите своего патента на технологию 1-Click, сообщил Безосу, что хочет проводить больше времени со своей новорожденной дочерью. Покинув Amazon на столь раннем этапе, он лишил себя возможности заработать на принадлежавших ему опционах. Спустя несколько месяцев он совершил еще одну оплошность, нечаянно отрезав ленточной пилой кончик большого пальца при подготовке своего дома к продаже. Безос и Том Шонхофф приходили навестить его в больнице.

Уроженец Лондона Дэвис имел иммунитет к проповедям Джеффа и довольно прохладно воспринимал изначальный фанатизм в работе сотрудников компании. Именно он заметил, что Безос со временем видоизменил свою мотивационную фразу о выборе из трех возможных способов работы. В то время, когда они трудились в Бельвью, Безос говорил Кафану и Дэвису: «Есть три способа выполнять свою работу: работать много, работать напряженно и работать головой, но в Amazon следует выбирать только два из этих трех способов». Теперь же молодой генеральный директор любил повторять: «Вы можете работать много, вы можете работать напряженно, вы можете работать головой, но в Amazon вы не можете выбрать только два из этих трех способов».

Отмечая уход Дэвиса, Безос расстелил на парковке синий брезент и водрузил на него старый компьютерный монитор с клавиатурой. Он вручил Дэвису кувалду и записал на камеру, как тот крушит это оборудование. Завершилась постановка тем, что Дэвис нажал на клавишу Escape[14 -