Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес

Завершая рассмотрения полевого коучинга в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую территориальным менеджерам наладить эффективное сотрудничество с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию медицинских представителей, а значит и снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и осознанного заполнения менеджерами планов по выполнению задач на год (ПДП); совместного проведения ежегодной оценки медицинских представителей; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).

Менеджер – лидер или менеджер – администратор?

Приступая к осмыслению концепции эффективного полевого коучинга, очень важно провести границу между статусом менеджера – лидера своей территориальной команды и менеджером – администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности. Эта разница проявляется, на мой взгляд, на трех уровнях:

• управления командой;

• управление клиентами;

• управление бизнесом.

Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер – лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы, главными из которых являются сотрудники его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и клиенты компании на территории (уровень их лояльности).

Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению амбициозного плана продаж на большой территории (широкой клиентской базе) всегда ограничены имеющимися у него ресурсами. Это может сделать только команда медицинских представителей. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды медицинских представителей меняется редко, единственным инструментом территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей территориальной команды – то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.

Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов – то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.

Таким образом, модель работы менеджера – лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией препаратам.

Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера – лидера, территориальный менеджер должен:

• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);

• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым препаратам;

• оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды;

• обеспечить рост лояльности клиентов продвигаемым препаратам через повышение потенциала (=профессионализма) и своей территориальной команды.

Концепция «внутреннего клиента» в полевом коучинге

Еще одним важным углом зрения, который необходимо иметь в виду, приступая к знакомству с коучингом, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для территориального менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:

• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой медицинских представителей для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять любые амбициозные задачи через свою территориальную команду – то есть опосредованно (через своих сотрудников). Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с клиентами;

• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в клиентской работе;

• в-третьих, в отличие от менеджера медицинские представители, выполняя функциональные обязанности, находятся в своей конкретной ситуации и имеют свои, отличающиеся от менеджера интересы и потребности. Эти потребности могут не совпадать с интересами менеджера и руководства компании, поэтому любая попытка линейного менеджера изменить данный угол зрения может сталкиваться со скрытым или явным противодействием медицинского представителя. Это очень напоминает в продажах работу с возражениями клиента. Причина появления у медицинского представителя возражений в ходе коучинга требует дополнительного внимания и пояснений.

Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель затем каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается медицинским представителям. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании – врачами, работниками аптеки. Именно медицинские представители сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда медицинское сообщество испытывает на себе серьезное давление медицинских представителей различных компаний, требующее от них серьезных временных затрат в ущерб пациентской работе, естественным стремлением врачей становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).

В силу зависимости от отношений с врачами медицинские представители не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.

Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей медицинских представителей.

Классификация сотрудников территориальной команды для полевого коучинга

Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая – компетентность сотрудника; вторая – мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).

Каждый из медицинских представителей территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре: высокая компетентность – низкая самоотдача; высокая компетентность – высокая самоотдача; низкая компетентность – высокая самоотдача; низкая компетентность – низкая самоотдача. Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности свои имена (см. рисунок ниже):

Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.

Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):

Первый вектор (обозначен синим цветом) показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.

В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников прочной основой для раскрытия их компетентности.

Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:

Более детальные советы и рекомендации по работе с разными типами сотрудников я сделаю в специальных разделах моей книги.

Глава вторая: содержание основных этапов полевого коучинга – организация и планирование

Коучинг – это деятельной, включающая в себя несколько больших этапов, каждый из которых требует от менеджера проявления своей группы важных профессиональных навыков, на основе которых компания оценивает его профессиональную компетентность. Этапы коучинга и связанные с ними навыки менеджера представлены на схеме ниже:

Поскольку коучинг представляет собой не только проведение и разбор совместных визитов, а СИСТЕМНЫЙ процесс управления развитием и мотивацией медицинских представителей в компании, начальным и очень важным этапом деятельности является ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ менеджером своей работы по коучингу с территориальной командой.

Она включает:

• постановку долгосрочных и краткосрочных целей по коучингу для каждого из медицинских представителей (более детально см. следующую главу);

• расчет временных ресурсов для совместной работы в поле с различными типами сотрудников территориальной команды;

• организацию предстоящих совместных визитов с медицинскими представителями;

• планирование действий по развитию приоритетных навыков медицинского представителя (более детально см. главу: ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ ПО РАЗВИТИЮ ФОКУСА РАЗВИТИЯ – стр.61.)

Постановка целей на полевой коучинг

Для определения целей и задач по полевому коучингу я настоятельно советую региональному менеджеру использовать рассмотренную выше Матрицу Эффективности, в которой необходимо определить и зафиксировать точное место каждого из сотрудников территориальной команды на момент оценки их профессиональных навыков. При этом речь идет не только о привязке сотрудника к какому-либо сегменту Матрицы Эффективности в целом, а именно точном его местоположении в этом сегменте (точке его координат в этой Матрице), что позволит менеджеру лучше понять специфику задач по развитию каждого медицинского представителя относительно его коллег по территориальной команде (см. пример ниже).

Разместив всех сотрудников своей территориальной команды в Матрице Эффективности, региональный менеджер должен поставить перед собой цели и задачи по коучингу на предстоящий период деятельности (например, полугодие/год) по каждому из членов своей территориальной команды. Данный шаг является одним из критериев поведения менеджера-лидера, который берет на себя ответственность за развитие и повышение потенциала своей территориальной команды (см. пример ниже). Сопоставление поставленных задач и полученных результатов позволяет руководству компании дать объективную оценку работы менеджера по эффективности полевого коучинга, а самому менеджеру провести анализ своей работы и самооценку по итогам отчетного периода.

Коучинг как процесс представляет собой постоянную плановую работу менеджера с каждым из сотрудников своей территориальной команды в интересах развития его профессиональных навыков в соответствии с принятыми в компании стандартами работы с клиентами.

Для управления и последующей оценки развития сотрудников в компаниях принято формулировать цели для различных временных периодов коучинговой деятельности. Так, в рамках года работы перед медицинским представителем обычно ставится цель по качественному развитию одного – двух комплексных навыков/компетенций, существенно влияющих на качество его работы. Например, для нового медицинского представителя может быть поставлена следующая цель:

• отработать навык подготовки и планирования индивидуального визита к клиенту на основе стандарта компании;

• отработать навык продажи фокусных препаратов через потребности клиента.

Данная цель отслеживается и конкретизируется на полугодовых этапах обсуждения бизнес-целей.

На промоционный цикл работы (три месяца) менеджер ставит перед медицинским представителем конкретные задачи по развитию одного – двух более простых навыков работы с клиентами, например:

отработать технику постановки SMART-цели (что я хочу достичь по итогам визита);