Распродажа. Секреты теории и практики

Спасибо Владимиру Глуховскому, человеку с незаурядным характером, за усилия убедить меня мобилизоваться, взяться вновь за рукопись после многолетнего перерыва. Коллеге и другу, настаивающему на мнении, что опыт и книга открывают новые главы в жизни и последователей. Являясь с самого момента знакомства примером креативности и профессионализма, вместе с командой «ИнфоПространство» создавшему уникальный проект и знаковое событие в мире моды Lingerie Show-Forum. Lingerie Club, предложившему «EVENT-ХОЛЛ» – лучшую площадку для лекций, семинаров, продвижения идей, мыслей и полезных тем.

Спасибо моим коллегам, сотрудникам компании «Парижанка», опыт которых много лет держит компанию на плаву, постигая новые и новые рубежи, за работой которых приятно наблюдать и восхищаться профессиональному росту. Именно вы побудили меня задуматься над написанием книги о распродаже.

Спасибо слушателям моих лекций и участникам тренингов об управлении ассортиментом, о распродажах и том, что связано с бизнесом. Благодаря общению с вами книга приобретала стройность изложения и структуру, выделялось действительно ценное и важное для бизнеса.

Спасибо моим партнерам по бизнесу и клиентам, работать с вами было всегда поучительно, интересно и полезно. Ваши оптимизм, изобретательность неистощимы, а результаты так же ценны для меня, как и для вас.

Благодарю и тех, кого не упомянул. Коллеги, без вашей поддержки и понимания, одобрения и участия эта книга попросту никогда не была бы написана.

    Васильев Анатолий

Введение

Всегда удивлял тот факт, что есть темы в бизнесе, многократно, с различных сторон и разной степенью детализации описанные, им посвящены продвинутые теории, прописаны часто взаимно противоречивые выводы. Но подобной тщательной препарации не удостоились целые направления и отдельные технологии бизнеса. Таким недостаточно изученным и не удостоенным внимания моментом является часто проводимая акция стимулирования сбыта товарного остатка – распродажа.

Что бы ни говорили и как бы ни относились, не заметить это явление невозможно. Распродажа занимает в настоящее время весьма почетное место в технологии продаж многих торговых и производственных компаний. При этом часто приобретает такие сложные и замысловатые формы практической реализации, наполняется настолько скрытым маркетинговым подтекстом, что требуются усилия, чтобы осмыслить механику этой акции.

Распродажа как процесс сбыта, как инструмент управления ассортиментом, набирающий силу, но плохо изученный и практически не описанный специалистами. Почему? Есть различные версии: и то, что «здесь и так все ясно… и уже обсасывать просто нечего», и то, что эти процессы плохо поддаются формализации, так как слишком индивидуальны и в каждом отдельном случае специфичны… Извините, но ни с одним утверждением согласиться не могу.

Избыток товара – критический фактор, тормозящий развитие бизнеса. Трудно найти персонал, которого не касалась бы проблема товарных остатков и способа ликвидации, невозможно найти структуру, деятельность которой не влияла бы на размер «замороженного» продукта.

Давно заметил, что распродажа – это тема, на которую менеджеры компаний редко рассуждают с большим энтузиазмом. С одной стороны, распродажа – часто главная причина натянутых отношений с хорошим партнером, источник конфликтов внутри компании, так как экономисты и руководители представляют себе распродажу иначе, чем работники, контактирующие с покупателем. С другой стороны, распродажа – мощное конкурентное оружие, которое обнажается, чтобы без сантиментов отхватить долю рынка. Да, вот такая неоднозначность прячется за видимой простотой, если не сказать примитивностью.

Некоторые занимают пассивную позицию, другие – оптимисты – используют отточенный механизм акции как упреждающий ход, достигают коммерческих и финансовых целей. Что же их отличает? Взгляды, мысли и действия…

Те, кто активно использует распродажу, мыслят и действуют иначе, чем те, кто привык к пассивному отношению к товарным остаткам. Вроде все на поверхности – в основе распродажи лежит ценовое стимулирование, однако и тут есть масса тонкостей. При профессиональной организации акция приобретает совсем новое звучание, параллельно «нагружается» маркетинговыми целями и решаются сложнейшие задачи, которые кажутся совсем не свойственными, а иногда даже несовместимыми.

Работая над материалом, было интересно узнать мнения опытных менеджеров, ранее пересекавшихся с проблемой распродаж. Благодарен многим за помощь и профессиональное обсуждение темы, но были и потрясающе обескураживающие мнения. Как отнестись к советам типа «Не парься, сливай остатки, и все, нет проблемы», «Все – минус 50% или 70%, и все решение»? Не хочу обидеть уважаемый менеджмент, но твердо убежден, что по отношению к вопросу управления товарным остатком можно сделать определенный и весьма важный вывод о профессионализме ряда служб и персонала, целостности их видения бизнеса.

Цель книги – не только описать стратегию и тактику, но и обобщить опыт в виде основы для разработки собственных программ разворачивания акции, предложить пригодные, проверенные рекомендации. Хорошо знаю, что даже у тех, кто проводит распродажу не один год, обычно опыт распылен по организации, плохо систематизирован, не обобщен. Буду очень рад, если материал книги позволит сравнить и, возможно, пересмотреть отдельные моменты собственных технологий.

Глава 1.

Эффективное управление ассортиментом

Человечество подходит к решению задачи, над которой билось много столетий. Удовлетворение базовых потребностей в питании и одежде в развитых странах перестает быть проблемой, превращая современную цивилизацию в «общество изобилия». Но, добившись этого за счет рынка, общество столкнулось с обратной стороной изобилия, новой проблемой – чрезмерностью. Излишки лишь на первый взгляд невинны и беспроблемны, не возвращая затраченные усилия и труд, потребляют с избытком огромные ценные ресурсы. Так как избыточность носит локальный характер, решение лежит в распределении продукции, но на нетрадиционных условиях, прежде всего ценовых, открывая доступ к широкой потребительской аудитории. Поэтому бизнес делает самое меньшее, что должен сделать в качестве ответа на избыточность, и самое большее, что может себе позволить в этой ситуации, – начинает продавать по сниженным ценам или, говоря проще, запускает распродажу. В этом отношении, как инструментарий бизнес-культуры, распродажа – меньшее зло, чем любое другое, как в экономическом смысле, так и социальном.

Разумеется, избавиться от избытка товара в конце сезона или жизненного цикла можно различными способами: от передачи на безвозмездной основе пожилым и малоимущим до физической ликвидации или возврата поставщику, если есть на то договоренность. Но как придать регулярность сбыту сезонного товара и оживить продажи товарных направлений, чей сбыт переживает застой, если не через продуманную акцию? Можно ли без потерь репутации и финансов, безболезненно для себя и покупателя сменить поставщика из-за низкого качества?

Почему именно акцент на ценовую распродажу? Почему рассматриваем этот сценарий – там, где приемлемо, – как самый результативный в поединке с излишком?

• Во-первых, распродажа сама по себе инструмент весьма гибкий, доступный практически для любого канала сбыта или размера бизнеса. Даже те ограничения, которые жестко существуют, в меньшей степени ограничивают в маневре, чем иные.

• Во-вторых, есть высокая вероятность, что профессионально проведенная распродажа возвращает оборотные средства с прибылью, а не с гарантированными потерями. С точки зрения экономики такой вариант максимально удовлетворяет бизнес.

• В-третьих, распродажа вне конкуренции, принимая в расчет динамику, факторы краткосрочности и массовости в атмосфере ценовой привлекательности.

• Наконец, распродажа имеет массу сопутствующих позитивных эффектов для бизнеса, если не рассматривать ее лишь как обреченный слив. Это и параллельный вывод нового товара на рынок, и привлечение новых категорий покупателей, тестирование нового рынка, и брошенный вызов конкуренту. Вся та гамма плюсов, о чем пойдет речь в этой книге.

Хочется верить, что буду достаточно красноречив и аргументирован, чтобы уважаемый читатель понял, что акция распродажи – это серьезная технология, способная дать импульс для роста. Оставим пока за кадром рассуждения, рассмотрим вопрос, является ли избыточность товара фатальной, анализируя с точки зрения функциональности и востребованности.

Между прошлым и новым…

«Между прошлым и новым заблудиться так просто, Между прошлым и новым – непростые вопросы, Непростые ответы…»

    (Самойлов Вадим, лидер гр. «Агата Кристи»)

Конкуренция переросла в гиперконкуренцию, для которой характерен тот факт, что компании уже могут производить больше товаров, чем способны продать, и разрыв между производственным потенциалом и сбытовым стремительно увеличивается. Так формируется избыток в системах сбыта, что отражается в первую очередь на условиях и формах продвижения. Однако рынок сам по себе не автомат, преодолевающий диспропорции развития и перестраивающий поведение людей. Лишь экономические субъекты в процессе развития меняют ситуацию и гарантируют реализацию тех или иных отношений. На роль таких важнейших регуляторов «производство – рынок», по моему убеждению, претендуют стратегии, сердцевина которых – ценовое стимулирование. Алгоритм распродаж отражает будущую деятельность производства, раздвигает пространство рынка и освобождает место для всего нового.

Начинать новое всегда сложно – сложнее, чем что-либо заканчивать. Если поразмыслить, понятия «конец» и «начало» в циклическом процессе крайне условны и взаимно противоречивы, но дихотомия довольно интересная. При внешней абстрактности наблюдение имеет практические следствия – разработка, как и производство, обязана не только прогнозировать активный этап продвижения, но и учитывать поведение, влияние товара на рынок в окончательной фазе и даже после… Покажется пафосно, но все же рискну – все, как у людей: печальная истина Memento Mori («Помни о смерти») касается и уходящего ассортимента, трансформируясь в идеальную рыночную формулу. Отсюда следует – любой бизнес обязан владеть формами самоорганизации и влияния на рынок, как действенным регулятором, поддерживающим успех в заданных пределах, еще и при резком изменении ситуации.

Постоянное стремление успеть за движением рынка, привлечь клиентов новым товаром оборачивается избыточностью товарного запаса, не проданного за сезон, образованием стока (от англ. Stock – запас).  Чаще всего это товар, не имеющий перспективы быть реализованным в течение следующего периода или сезона, требующий существенного снижения цены. Проблемность стокового товара проявляется в различных вариантах, таких, например, как отсутствие ходовых размеров товара, предпочтительных цветов или комплектности модной продукции. Или физическое и моральное старение технического продукта, близость к завершающей стадии жизненного цикла, нахождение его на последней фазе. По сути, найти прямого «виновника» излишка то легко, а то не так-то и просто, к избыточности товара в системе сбыта приводят самые разные, часто неожиданные моменты. Без претензий назвать всю гамму возможных причин отметим только некоторые – короткий период сбыта (например, в моде – сезон), ошибки в заказе и закупке, резкие изменения в предпочтениях потребителя, недостаточная мотивация торгового персонала, отклонения в характеристиках товара или его новизна, как и неготовность рынка его принять.

Даже если гипотетически представить, что был сформирован оптимальный объем запаса в текущий сезон, какие могут быть гарантии, что в следующем цикле «заказ – поставка» не будет допущен промах и не появится неприятность в виде избытка? К определенному моменту все равно будем подходить с некоторым излишком, разумеется, если дефицит не создается искусственно. Какой инструментарий можем предложить для эффективного исправления ситуации? Только комплексный, от организационных мероприятий до технических, нацеленных на регулярное решение подобных проблем. Более того, это должно стать обычным завершающим технологическим этапом в жизненном цикле товара, обеспечивающим эффективность и приемлемую финансовую или иную планируемую отдачу. То есть должно стать стандартом компании, обязательным бизнес-процессом.

Берусь утверждать, компания, не освоившая этот технологический этап, с высокой вероятностью рано или поздно будет «раздавлена» грузом избыточного веса товарного остатка. А затоварившись, вынуждена будет покинуть рынок. Известно, что из каждых 100 вновь созданных фирм 75 исчезают, не просуществовав и пяти лет, главной причиной кончины является неудачное управление, и в немалой степени связанное с управлением ассортиментом.

Если для модного бизнеса характерна привязка акций распродаж к концу торгового сезона, то для магазинов других профилей, например, промышленных товаров, сроки и длительность акции могут определяться другими причинами – от необходимости вывода нового продукта на рынок до агрессивной борьбы с конкурирующими компаниями в сегменте рынка. В условиях необходимости постоянного обновления ассортимента в магазинах, получения новых и сезонных коллекций период активных продаж и жизненный цикл предложения на рынке резко сжимается, и, как выше отмечали, в этом случае сток неизбежен. Очевидно, сток – это «замороженные» в товаре деньги, что понижает как эффективность работы за сезон, так и объемы новых закупок. Часто бывает по каким-то причинам, например, неблагоприятные погодные условия, неточный прогноз потребления, ошибки при определении цены, действия конкурентов, –  и в итоге товар заказывается в избыточном количестве. Или, при неразумном подходе к ценообразованию, товар после лишь незначительной уценки может долго пылиться на полках магазина либо того хуже – на складе. В итоге полная продажа товарного запаса может растянуться на неопределенный, трудно прогнозируемый срок.

Нелегко подсчитать даже профессионалам, какие потери влечет недополученная прибыль за счет снижения оборачиваемости и неэффективного использования торговых и складских площадей. Напомню, что принятое понятие «совокупная стоимость владения» – не только цена стоимости затрат на приобретение запаса, но и все затраты, связанные с обработкой и хранением товара. Уточняю – за все время оборота. Настолько очевидна истина, что не поддается никакому оспариванию: самое разумное – скорейшая распродажа. Но все же давайте без иллюзий на этот счет! Распродажа – не такой примитивный инструмент, как кажется на первый взгляд, она должна быть логично организована, эффективно проведена, а ее итоги –  тщательно проанализированы.  Потребность в итоговом анализе акции вообще трудно переоценить – это истинно «золотой фонд» компании и бесценный опыт управления запасом.

При отсутствии в арсенале традиций организации распродажи бездумный подход к проведению акции таит немалые риски для компаний. Распродажа ряда товара способна привести к снижению интереса к другим близким позициям или к стагнации продаж товара по окончании акции. К примеру, побочным эффектом снижения цены на один вид товара может стать существенное сокращение продаж другого – и как правило, более дорогого. Известна и другая проблема, когда после распродаж потребитель запасается товаром по сниженной цене, что приводит к снижению продаж длительный период после акции. Проявляют себя и другие серьезные риски, о которых организаторы могут изначально не подозревать. Одним словом, акцию принимать нужно, как лекарство: по необходимости и очень аккуратно. И не без наблюдения за последствиями специалиста! Ирония ситуации в том, что распродажи проводят многие компании, но по абсолютно непохожим схемам и с разными целями. Если одни способны лишь ликвидировать часть товарного остатка, то другие компании при этом решают параллельно массу иных жизненно важных проблем, что позволяет им к новому циклу обновления подойти не только без ощутимых потерь, но и набрать вес и неплохие очки на том же рыночном пространстве. Все зависит от поставленных перед исполнителями задач и их возможностью. Фокус же зачастую заключается в том, что решением задач в окончательном ответе не всегда бывают лишь рубли полученной прибыли, есть место другим нематериальным составляющим – репутации и складывающемуся имиджу.

Что предпочесть – избыточность или дефицит?

Что более неприемлемо для бизнеса, как два полярных, противоположных состояния ассортимента, – избыток товара или его дефицит? Не трудно убедиться, что большинство предпочитает осторожность, не желая рисковать, накапливать избыточность, чтобы затем не выкручиваться с помощью скидок и маркетинговых трюков. Меньшая часть опрошенных мной считает дефицит товара бОльшим злом, с которым невозможно бороться, рассматривая сложившиеся обстоятельства как упущенные возможности и невосполнимые потери.

Позиция «осторожных» понятна – замороженные средства, расходы на хранение, обработку и перемещение избыточного товара. Так, компания SAS Institute Inc.[1 - Источник: SAS Institute Inc. /Forum 2016/], разработчик технологического программного обеспечения и приложений класса Business Intelligence, Business Analytics, утверждает, что в любой компании розничной торговли:

• затраты на хранение запасов составляют более 10,6% от годового дохода;

• затраты на поддержание запасов – около 10% стоимости запасов.

Казалось бы, идеальное и практичное решение – снижение уровня запасов, чем меньше запасов, тем меньше средств заморожено и выше оборачиваемость. Другими словами, торговля с дефицитом оборотных средств будет меньше кредитоваться за счет снижения залежавшихся остатков. Более того, в перспективе появляется возможность расширения ассортимента, не увеличивая затрат на закупку, в итоге больше разнообразия, а на складе имеем расширенный ассортимент. С другой стороны, ограниченность и дефицит связаны с упущенной прибылью, недовольством персонала и неудовлетворенностью клиентов. Факт упущенных продаж, по сути, финансовый индикатор уровня обслуживания, не предоставленного клиентам. Если быть совсем точным, расчет упущенных продаж переводит обсуждение качества обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно меняет восприятие менеджментом состояния компании.

Абстрагируясь от темы, что нам подсказывает житейский опыт? Как предпочтете путешествовать на автомобиле, отправляясь в дорогу, принимая в расчет, что дополнительная заправка топливом в пути невозможна? Взять топлива ровно столько, сколько прогнозируете, или же с избытком, учитывая возможную непредвиденность? Даже поверхностная оценка рисков склоняет к принятию второго, более надежного решения. Запас никому не помешает, перспектива непредвиденной остановки из-за перерасхода топлива – не лучший вариант в дороге. Аналогично и в бизнесе, запасы создаются с целью преодоления неопределенности спроса, возможности недопоставок в будущем, как и исходя из прогнозов, достоверность которых может быть сомнительна. Ошибки планирования, непредсказуемость экономики и сбыта, погодных условий компенсируются лишь некоторой избыточностью.

Не является секретом, что мировой ретейл пользуется основными стратегиями:

• Стратегия наибольшей осмотрительности – обеспечивая максимальными запасами, полностью компенсируя возможные потери, оценивая максимальный объем потребления ресурсов в день и время задержки поставки.

• Стратегия дополнительных резервов – формируя избыточный запас, составляющий нормативный объем, например, 20—30% от текущего.

• Формирование запаса в процентах от спроса – оценивая процент запаса, исходя из времени расходования ресурсов и объема их потребления.

При внимательном взгляде на проблему излишков возникает потребность в наукообразном управлении и оптимизации запасов. Напрашивается компромиссный вопрос – насколько это возможно в мире нестабильности, когда далеко планировать наивно и зачастую невозможно? Так, для описания современной бизнес-среды часто используют 4 слова: нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. В английском языке эти понятия складываются в аббревиатуру VUCA: V (Volatility – нестабильность), U (Uncertainty – неопределенность), C (Complexity – сложность), A (Ambiguity – неоднозначность). Как вам такой букет осложнений для бизнеса?

Ситуация с потерями в продажах не такая уж и безобидная, состояние дефицита имеет продолжительный и долгосрочный характер. Небольшой наглядный пример. Замечу, приведены близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса. Имеем три сценария по ассортименту, второй сценарий отличается от начального большим на 10% объемом товара, а третий сценарий – на 40%. Допустим, что из-за большего объема товара вероятность продаж части ассортиментных позиций выше продаж начального сценария с ограниченно-меньшим запасом. Несмотря на все допущения, хотя в сравниваемом начальном сценарии доля «дефицитных» позиций в общем ассортименте невелика (10%), упущенные продажи создают до 25% потерь нетто-прибыли (NP).