Методология 2025

Операционный менеджмент и методология

В общей теории систем фон Берталанфи предложил operations research как науку, изучающую работы/operations в части их производительности/скорости. Проход как раз замеряется в единицах скорости, первой производной чего-то по времени. Проход – это первая производная объёма выходной продукции по времени – штуки для дискретной продукции или объёмы для непрерывного производства (химическая промышленность) в малую единицу времени, dx/dt. Единица времени должна быть малой, чтобы это было настоящей производной. Если единица времени большая, то менеджмент, по большому счёту, невозможен. Если вы хотите выпустить 500 штук продукции в год – то сколько надо производить в день? Весь год ничего и брать кредиты, а потом в последний день 500 штук? Или каждый день по паре штук – и иметь даже запас на случай сбоев (хотя что там про выходные дни, сколько их будет)? Если равномерный выпуск и оплата, тогда и кредиты брать не надо. Замеры должны быть точными, это означает, что дискретизация замера прохода должна быть поменьше, вы должны знать «ускоряемся» или «тормозим» не раз в год.

Дальше операционный менеджер пытается ускорить поток работ (то есть поток предметов работ, проходящий через сеть рабочих станций), это вторая производная по времени, ускорение. Для этого нужно осуществить рывок, то есть поднять третью производную по времени (рывок/jerk это как раз название третьей производной, как ускорение – второй, скорость – первой). Методы операционного управления работают как раз с этими величинами, оптимизируют поток работ, чтобы он соответствовал принципу минимального действия из физики: никаких лишних работ не производилось, работы занимали минимальное время. Методология тут участвует дважды:

• Нужно рассматривать операционный менеджмент как методы работы в предметной области работ с задействованием ресурсов, изучаемый прикладной методологией.

• Нужно рассматривать операционный менеджмент как основу для планирования работ по методологии в других предметных областях: поскольку цель работы организации – это не просто создать и развивать (или участвовать в создании и развитии, будучи встроенным где-то в глубине графа создания) какую-то целевую систему, но делать это эффективно, то для методологической работы нужно показывать причинно-следственную цепочку связи методологической работы с ростом прохода (ну, или как минимум – непадением прохода, если речь идёт о работах по превентированию рисков падения прохода). Конечно, можно вести какие-то методологические исследования и в силу чистого любопытства, но если вы уж начали что-то делать – надо показать, что эта работа уместна.

Вот это второе положение требует некоторого пояснения. Скажем, вы занимаетесь спасением тонущего корабля, при этом у вас есть методологическая проблема: каким методом надо действовать, чтобы спасти корабль? Классический пример тут – вам не надо заниматься методами мойки палубы корабля, нужно заняться чем-то важным. Важное тут – увеличить скорость спасательных работ, а все остальные работы можно делать по остаточному принципу, ибо они ситуацию не улучшат. Можно даже палубу драить, если есть свободное время. Но только если есть свободное от спасения корабля время!

Организация в силу огромного числа внешних изменений (редко они благоприятны! То валютный кризис, то горячая война, то эпидемия и локдаун, то новые налоги) представляется как вечно тонущий корабль. А надо не только ускорить спасение, но и делать некоторый запас устойчивости по отношению к конкурентам, становиться держателем большого количества ресурсов – пока толстый конкурент сохнет, тонкий – сдохнет. Поэтому тщательно выбираем методы, которыми будет заниматься методолог: если вы как методолог выбрали занятия каким-то методом и начали тратить на это время, выходя на задачи изменения методов работы каких-то людей в предприятии, то вы должны продемонстрировать причинно-следственные связи этих занятий с ростом прохода, или как минимум, непадением – и лучше бы вы были убедительны в демонстрации этих связей, ответы типа «я интуитивно чувствую, что надо заняться методами работы наших сварщиков» или «мне во сне явился Кришну и сказал, чтобы я занялся наладкой нашего AI» в качестве методологического обоснования не подойдут.

Методологу придётся понять, чего именно проход (какая там целевая система и какой граф создания) и как его измерить для системы в целом (какая скорость выхода готовых целевых систем, это не всегда просто определить, даже когда тип целевой системы известен), а потом сказать, почему выбранный вами для методологической работы метод важен – что он поменяет в тот момент, когда он станет реализованным работами.

Так что методология и управление работами оказываются переплетены более чем тесно. Иногда даже операционный менеджмент считают чуть ли не частью методологии как фундаментального метода мышления. Фон Берталанфи, предлагая в общей теории систем одной из дисциплин приложения системного мышления исследование операций ровно это и имел ввиду: фундаментальный характер понятий эффективности (как реализации принципа минимального действия в физике) и ресурсных ограничений (в теории вы можете выполнять работы бесконечно долго, а в жизни – нет: в ходе эволюционного отбора вы или не успеете добыть пищу и умрёте, или вы не успеете убежать от того, чтобы стать чьей-то пищей).

Поясним это чуть подробней – но по-настоящему подробный разговор будет в курсе «Системный менеджмент». У операционного менеджера главный интерес – сделать рывок, то есть увеличить ускорение прохода (а проход – это скорость выпуска). Он должен постоянно (так и говорят: процесс непрерывных улучшений, POOGI, process of On-Going Improvement) поднимать throughput/«проход» как скорость выпуска целевой системы, замеряемую на выходе предприятия (включая склады, ибо непроданные системы нам не нужны, за них не будет заплачено). В одну сторону (от поставщиков сырья или исходной информации) текут потоки вещества, информации, работ и вытекают из фирмы к клиентам, а в другую встречным потоком текут деньги, из которых происходит оплата за каждый ресурс, проводящий обработку потока.

Работы с точки зрения операционного менеджера характеризуются «пожарами» и «авралами», когда самые разные люди вдруг обнаруживают, что всё вдруг резко остановилось или вот-вот встанет в масштабах фирмы из-за того, что они что-то не успевают – какой-то из ресурсов оказывается не готов, чтобы передать его дальше, транспорт предметов работы останавливается.

Можно, конечно, вечно «тушить пожары». Но правильно было бы отследить причинно-следственные отношения и убрать сам источник пожаров, сделать «распожаризацию»: пожаров нет, потому что нет поджогов, все всё успевают.

Как выполнять «распожаризацию»? Тут есть следующие логически последовательные шаги, в которых тесно переплетены работы с методом (предмет методологии) и работы с работами (предмет операционного менеджмента):

1. Нужно выполнить инженерную работу по принципам Lean/элегантности, так в бизнесе называют физический принцип наименьшего действия. То есть первым делом надо найти то, что можно не делать – и при этом риски что-то ухудшить в характеристиках целевой системы или величине прохода останутся более-менее приемлемыми. Учтите, что вы сейчас собираетесь резко ускорить работу (даже если у вас главная задача выпустить новый продукт хоть в каком-то единичном объёме – то это будет ускорением работы: проход был нулём, стал ненулевым. Но каким ненулевым? Одна система в сутки? Одна система в месяц? Одна система в год? Одна система в десять лет? Надо это оценивать количественно). Ненужную работу не нужно ускорять, она вредит делу! Поэтому просто перестаньте эту работу делать. Более точное выражение тут – не выполняйте работы по какому-то ненужному методу. Элон Маск как-то сделал замечание, что если вам не приходится возвращать одну из десяти убранных работ, то вы слишком мало убираете ненужных работ: ищите их тщательней! Это инженерная, содержательная работа, и важны тут не сами работы, которых может быть множество, а важны методы работы. Надо перестать делать работы по какому-то ненужному методу, для этого понять, какой метод ненужный. Это методологическая работа, работа с методами. Дальше с тем же количеством ресурсов вы просто будете делать меньше работы, и дело пойдёт быстрее.

2. Ни в коем случае не начинайте ускорять работы, пока вы не наладили управление конфигурацией (об управлении конфигурацией говорилось в «Системном мышлении» и будет ещё говориться в «Системной инженерии»). Конфигурационные коллизии ведут к появлению переделок/re-work. Если у вас в проекте беспорядок, то вы будете прихватывать лишние работы. Если у вас в проекте беспорядок, то вы будете быстро-быстро производить эти конфигурационные коллизии и тем самым быстро-быстро увеличивать объём работ, а не быстрее делать минимально нужный объём работ: подавать к супу вилку, варить в супе вместо картошки хлеб, потом говорить «ай, извините» – и переделывать это всё снова и снова, вместо 5 минут тратя на работу много раз по 5 минут плюс ещё некоторое время для устранения последствий ошибок. Скажем, забыли поставить прокладку при сборке станка, ошибка в конфигурации собранной системы: станок надо потом разобрать, вставить прокладку, снова собрать. Потери времени: не просто ещё одна сборка, а одна добавленная разборка, а затем добавленная сборка. Время, потраченное на проверку того, что вы всё сделали правильно (методологическая работа, чеклисты по тому, что все предметы метода пришли в правильное конечное состояние) окупается многократно в ходе операционной работы – будете тратить на 5 минут больше в ходе принятия решений по содержанию работ, по выбору метода работ, по конфигурационному учёту самих работ и предметов этих работ (всё это требует методологической работы, разбирательства с методами и предметами методов), но за счёт уменьшения неизбежных переделок экономия времени может быть в разы (само понятие «экономия времени» – это понятие операционного менеджмента). Мы относим управление конфигурацией и наведение порядка к методологической работе: надо определить типы учитываемых предметов, надо составить чеклисты, сделать необходимые проверки, организовать работу по методам управления конфигурацией. Но делается это для того, чтобы в операционной работе, в операционном управлении всё пошло быстрее и с меньшим количеством ресурсов (переделки часто занимают не только время сотрудников, но и требуют новых расходных материалов, если речь идёт о материальном производстве). Чтобы убрать много инженерной работы, нужно добавить немного учётной работы, «навести бюрократию». Это всё разбирательство с методами работы, методологический вопрос, а не собственно вопрос операционного менеджмента. Итак, чтобы дела пошли быстрее, надо просто не делать лишнюю работу – и это вопрос методологии, lean/элегантная работа оказывается не столько делом операционного менеджера, сколько методолога, который проектирует маршруты предметов метода между создателями в графе создания в ходе превращения предметов метода в конечном итоге в целевую систему.

3. Дальше устраняем wait time, время пауз в работе. Устранение пауз в работе делается методами операционного менеджмента. Паузы в работе могут быть больше или меньше просто от того, что вы начинаете или пять работ в параллель и делаете их «вперемешку», или делаете все эти работы последовательно (мультитаскинг), запускаете работу «в последний момент» (поздний старт) или «как только будут наличествовать ресурсы» (ранний старт). Операционный менеджер минимизирует время пауз в работе путём рационального планирования. Терминология (например, «время ожидания», wait time) тут отличается от терминологии разговора об элегантности и разговора об управлении конфигурацией, ибо отличается набор понятий. Мы дальше берём терминологию метода операционного менеджмента TameFlow[82 - https://tameflow.com/ (https://tameflow.com/)], которая по большому счёту и отражает SoTA в операционном менеджменте, ибо кроме управления промышленным производством (manufacturing) имеет дело с управлением разработкой – это недавнее введение в операционном менеджменте. В этом третьем шаге речь идёт о собственно работе операционного менеджмента, а не о методологической работе, не инженерной работе. Без предыдущих двух пунктов методологической работы в «распожаризации» использование TameFlow или любых других видов метода опереционного менеджмента будет вредным! Вы резко ускорите беспорядок! Будет не просто хаос и пожары на работе, а крайне быстрый, ускоренный хорошим операционным менеджментом хаос и пожары! Операционные менеджеры вредны, если они хорошо делают свою работу без предварительной работы инженеров целевой системы и инженеров предприятия, занимающихся методологией разработки. «Устранение времени пауз», предотвращение «пробок» в работе, поддержание стабильного скоростного потока – это и есть операционный менеджмент, работа с работами, а не методами работ. Логически это только третий шаг! Если вы занялись организационными реформами, то начинать надо с методологической работы, это уже даст резкое ускорение. И только потом можно говорить об ускорении работ за счёт собственно практик операционного менеджмента.

4. После того, как вы добились успеха в устранении времени пауз (там очень, очень много нюансов, для их понимания нужно читать специализированные учебники операционного менеджмента, в курсе «Системного менеджмента» будет рассказано, какие учебники надо читать, и там не только литература по TameFlow), вам нужно опять обратиться к методологии: заняться уменьшением времени обработки рабочих продуктов на определённых операциях (touch time), которые будут вам даны по итогам предыдущего шага. Для этого вы должны выбрать новые методы работы, которые дадут вам сокращение времени обработки. Например, автоматизировать какие-то операции. Важно, что не нужно сокращать время любых производственных операций, а только находящихся на критических местах в потоке работ – вся арифметика для нахождения этих мест вами будет выполнена на предыдущих шагах. И это опять будет инженерная задача, которая потребует методологических (по изменению метода работы) решений по существу инженерного вопроса, а не чисто менеджерская задача по распределению работ по ресурсам и учёту выполнения этих работ. Именно тут требуется продемонстрировать, почему вы вдруг занялись новыми методами работы вот прямо сейчас: как это отразится на проходе/throughput? Если никак, то вы занимаетесь не той методологической работой!

5. Не давайте инерции себя остановить! Вернитесь к пункту 1 и повторите всё с самого начала: выкиньте работы по ненужным методам – то есть прямо уменьшите число работ, наладьте управление конфигурацией (операционный учёт) – это высвободит ресурсы от многочисленных переделок/re-works, далее займитесь действиями по уменьшению времени пауз в работе, а затем вернитесь в расчётах к работам, где надо вернуться пересмотру их методов, чтобы сократить время работы за счёт изменения способа работы. Но это в самом конце, когда уже известно из расчётов (буквально: из арифметики), время каких работ надо уменьшать, а затем надо выполнить организационное изменение: перейти на работу по новому методу, и дальше вернуться к пункту 1 – не давать инерции остановить себя однократным прохождением цикла.

Для планирования работ обычно составляется план (когда речь шла о жизненном цикле как работах проекта по созданию системы, но не развитию, ещё без «непрерывного всего» и эволюции системы как вида) – это всегда up front план, «полный список работ и требуемых ресурсов, перед выполнением работ». В плане обычно прописываются ответственные за выполнение работ (собственники ресурсов – если не собственники, то выполнение работ будет проблематичным, ресурс может быть неожиданно недоступен, «хотел взять, но не дали»), и время, за которое эти работы должны быть сделаны (проектное управление имеет дело с нормированными работами – т.е. работами, для которых накоплено достаточно статистики, чтобы понимать их время выполнения при наличных ресурсах. Например, это строительные работы и нормы выкладки кирпича, заливки бетона и т.д.). То есть работы – это экземпляры выполнения сервисов/методов/практик/«рабочих процессов» оргзвеньями в каких-то оргролях, то есть поведение по изменению состояния каких-то предметов работ, реализующих предметы метода. Сервис – это один из многочисленных синонимов метода работы, подробно это разбиралось в «Системном мышлении», это «что делать, как делать, с чем делать работы, если они случатся», а работа тут – оказание сервиса, важны сроки и ресурсы.

За забивку гвоздей у нас ответственна Анастасия в должности «плотник» (не путать с оргролью «плотник»), и обычно она забивает 180 гвоздей за час. Обсуждаемая работа начинается в полдень 3 мартобря 2029 года, и планируемая её продолжительность – десять минут. За это время Анастасия как оргзвено «плотник» должна забить 20 гвоздей в четыре места на досках.

Работы легко наблюдать: это просто взаимодействующие между собой ресурсы (включаемые в работу по отношению участия/participation, это такая специализация отношения composition/состава/is_part_of/часть-целое), но взятые не только как объёмы в пространстве, но и протяжённые во времени. Так, работа по методу «забивка гвоздя» представляет собой поведение взятых на интервале 30 секунд молотка, гвоздя, доски и забивающего их работника как конструктивных объектов. Их нужно собрать вместе на эти 30 секунд, чтобы они провзаимодействовали, то есть поучаствовали как ресурсы в этой 30-секундной работе. Если будет забито 180 гвоздей за час, то это 180 работ по методу с сигнатурой «забивка гвоздя».

Обсуждение работ обычно является предметом операционного менеджмента и затрагивает логистический предмет интереса: времени прохождения потока работ. Интересует тут не столько содержание работы (это обсуждается как метод/практика/способ работы/way of working), а как задействовать для этой работы имеющиеся ресурсы, чтобы получить оптимальное время прохождения потока работ (не всегда минимальное, ибо иногда важней равномерность задействования ресурсов, чем именно минимальное время выполнения, требующее обычно очень неравномерной загрузки ресурсов).

В операционном менеджменте интересуются фактами работы в отрыве от способов работы. Область интересов операционного менеджмента включает такие важные характеристики, как время согласования выделения ресурсов на работы, время задействования ресурсов на работы, цены задействования этих ресурсов (неважно, как и что они делают, с этим разбираются в других практиках другие трудовые роли, операционному менеджеру важно только сколько ресурсы работают и сколько они будут стоить), и времени самой работы без погружения в способы её выполнения.

?

Жизненный цикл 1.0 – это работы создателей

над создаваемой системой

Понятие жизненного цикла системы в его исторически первой инженерной версии (инженерный жизненный цикл 1.0, биологический жизненный цикл тут будет как нулевая версия) как последовательность крупных работ-стадий тем самым отражает аспект операционного менеджмента, представления классического проектного управления.

Проект – это в классическом проектном управлении работы оргзвена как группы организованных (то есть с понятными полномочиями по распоряжению трудом, материалами и прочими ресурсами) агентов биологических и не очень, с каким-то оборудованием и материалами, полномочиями по проведению работ (то есть проект – это даже не работы оргзвена, а работы оргвозможности/capability – оргзвена, которое назначено на роли и имеет полномочия по выполнению работ по методам этих ролей и имеет все необходимые ресурсы для этого).

Проект имеет целью его работ (хотя тут более корректно говорить о цели оргзвена или даже оргвозможности, «цель работ» тут – метонимия[83 - https://ru.wikipedia.org/wiki/Метонимия (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D0%BC%D0%B8%D1%8F)]) обычно создание и развитие какой-то системы (иногда по длинной цепочке создания в графе создания). Дальше мы будем считать, что если речь идёт об оргзвене, то оно уже достигло состояния оргвозможности – все умения, ресурсы и полномочия по распоряжению ими оргзвеном уже получены.

Терминологически проект сегодня – что угодно, что как-то характеризует необходимость получить какие-то предметы работ в каком-то заданном состоянии. Так, проект может означать не только «классические» работы оргзвена проекта (рабочей группы проекта, проектной организации – терминология тут самая разная), но иногда и само оргзвено, то есть проект как синоним «проектной организации», синоним «рабочей группы проекта», «команды проекта». В жизни встречаются оба значения термина (и даже больше, чем эти два значения), и надо их как-то различать: путать рабочую группу проекта (чаще всего она меняется медленно) и работы этой группы (которые легко будут перепланированы) не стоит. «Проект изменил цвет забора с красного на синий» можно понимать и как «работы изменили цвет забора» и как «команда изменила своими работами цвет забора», так что просто надо быть внимательными к контексту – иногда эти онтологические различия неважны, иногда важны. Но вот письмо работам направить нельзя, а письмо команде – можно. Поэтому «я написал проекту письмо» – тут уже будет онтологический дребезг (определяется в курсе «Рациональная работа»), уточняйте: вы пишете письмо работам или команде, которая делает работы.

Мы в курсе будем тоже использовать оба значения (работы и организация, ведущая работы). Кроме этих значений, проектом в разных школах мысли называют что угодно (подробней об этом будет в курсе «Системный менеджмент»). Например, проектом мы будем считать оргзвено со всеми приданными ему ресурсами и полномочиями (то есть оргвозможность). Проект::организация в этом понимании ведёт работы, и «создать проект», «организовать проект» – это означает создать не работы, а организацию, которая будет дальше выполнять работы проекта-организации. Но с точки зрения классического управления – только работы (усилия/efforts) будут проектом, а не команда проекта.

Чтобы собрать какую-то нужную нам (целевую, думаем о времени эксплуатации/использования) конструкцию из досок, нам нужно создать проект/project – организовать создателя::оргзвено на выполнение работ по сборке конструкции. Оргзвено (создатель, думаем о времени создания конструкции из досок как целевой системы) состоит из модулей Анастасии-с-ответственностью, молотка, 20 гвоздей, четырёх досок. Нам нужно ещё запланировать эти все ресурсы на 20 минут, иначе работы не случится. Это всё менеджерские работы: проекты создают и затем ими управляют (то есть управляют последовательностью выделения ресурсов на работы – возможно, привлекая временно свободные ресурсы из других проектов) менеджеры (создатели и операторы эксплуатации организаций).

Нам нужно откуда-то взять это оргзвено, которое будет выполнять работы, а результат работы (скреплённые доски) куда-то отдать – это тоже задача не инженерная, а менеджерская (логистическая, транспортная, т.е. на перемещение ресурсов от одного места их обработки к другому без обсуждения способа выполнения работы или способа выполнения самого перемещения). Операционного менеджера (роль, работающая по методу операционного менеджмента – это «оператор эксплуатации организации», которую организовала роль менеджера-организатора) интересует только логистика, «как собрать ресурсы для выполнения работы и запустить работу так, чтобы ресурсы использовались минимально, а общий по организации проход был максимален» (не проход в одном проекте! Проход по всем проектам организации!).

Операционного менеджера не интересует «каким способом происходит работа, почему она даст результат», как вообще нужно забивать гвозди, и почему нужно скреплять доски гвоздями, а не склеивать их, или вообще приматывать их друг ко другу верёвками, и не интересует, как сделать гвоздевое соединение прочным. Метод ему «по роли» не важен. А раз так, то по работам бесполезно обсуждать, как же именно эти работы в их взаимодействии будут двигать целевую систему, да и все остальные системы по их состояниям в ходе создания и развития системы. Обсуждение работ не связано с функциональностью/методами и ролями исполнителей этих работ, оно связано с планированием ресурсов и контролем выполнения плана: минимизацией времени прохождения потока работ при минимально задействованных ресурсах, это типовое предпочтение операционного менеджера. Для обсуждения «как работать» нужно обсуждать не работы, а методы работы!

Обратите внимание, что по факту «жизненный цикл системы X» ничего не говорит о самой целевой системе X и её состояниях. Он говорит про то, что делают системы создания X: работают-то они, а не целевая система. Целевая система пассивна, это предмет работ, в современном операционном менеджменте работы над каким-то изменяемым предметом работ называют case/дело (от «судебного дела», медицинской «болезни», case file – это папка «Дело №__» или в медицине папка «истории болезни», то есть описание работ дела/случая/ситуации/болезни). Запоминаем: кейс – это работы, только для этих работ не всегда известен план, а в самом начале этих работ часто известна сигнатура («вылечить больного», «раскрыть дело, наказать преступника»), но неизвестно ещё разложение метода, поэтому и планирование этих работ up front (перед проведением работ) невозможно, оно проводится после каждого шага работ. Судебные дела, лечения, исследования, отладка/troubleshooting/debug, проектирование – всё, что требует высказывания и проверки гипотез – ведётся «непрерывно открывающимися обстоятельствами», для планирования каждого шага работ используется свежеполученная от предыдущих шагов работы информация.

В кейсе/деле забивания гвоздей целевая система (в момент эксплуатации!) – это забитый гвоздь. Кейсом будут все работы для этого, а сам кейс::работа будет назван по его предмету – «гвоздь» (предмет этих работ, который нужно привести в конечное состояние «забит». Если предмет работ не гвозди, работы – «забивание гвоздей», а доски с работами по скреплению досок заранее непонятным методом, то кейс будет «доски», приводимые в состояние «скреплены»). Описывает вариант с заранее непонятным планом работ вид «операционного менеджмента»:: метод, известный как case management. «Case management»:: метод, в свою очередь, род для разных его видов, например adaptive/dynamic/advanced case management[84 - https://ru.wikipedia.org/wiki/Адаптивный_кейс-менеджмент (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B4%D0%B0%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BA%D0%B5%D0%B9%D1%81-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82)], который в последнее время перестал быть в силу общей распространённости отдельным компактно излагаемым вариантом метода case management со специальным софтом его поддержки. Само операционное управление теперь связывается с case management – вплоть до того, что классическое проектное управление с up front планированием считается частным случаем кейс менеджмента (ибо редко бывает, что состав работ заранее известен и возможно составить качественный план), а управление работами по этому методу называется «проектное управление». Поддержка со стороны программного обеспечения перешла от специализированных систем проектного управления в системы с облегчённым программированием, универсальные моделеры, LowCode[85 - Что случилось с adaptive case managemеnt? Он в порядке, но теперь называется low code, 2021, https://ailev.livejournal.com/1553343.html (https://ailev.livejournal.com/1553343.html)]. Так что сегодня «проектом» называют то, что ещё вчера было более-менее крупным кейсом (работы, названные по имени предмета кейса, предмета работ – то, что надо привести в какое-то конечное состояние). Значение слова «проект» окончательно оторвалось от классического «проектного управления».

В биологическом жизненном цикле в дикой природе любое яйцо или гусеница создают сами себя, «сами себя создатели». В инженерии, если я сам подстригаю себе ногти, меня будут моделировать во множестве ролей – создатель, выполняющий работы (выполняющий кейс «красы ногтей»[86 - https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_wingwords/281/Быть (https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_wingwords/281/%D0%91%D1%8B%D1%82%D1%8C)]), а также владелец ногтей, плюс тело как ближнее окружение ногтей. В «Инженерии личности» дан пример агента, который пришёл учиться – у него множество самых разных ролей, ученик только одна из них.

В инженерии всё-таки принято различать создаваемые системы и системы-создатели/«системы создания»/«enabling systems»/constructors создаваемых систем. Это не те системы, которые работают в окружении в момент эксплуатации, например делают снабжение/заправку/подкормку/загрузку уже работающей системы, а системы, которые во время создания, модификации и ликвидации очередной версии системы ведут/двигают её по состояниям («задумана, возможно не вся, а только новая фича», «спроектирована, возможно просто допроектирована, а не с нуля», «изготовлена, возможно, просто доработана», «установлена, возможно только заменены некоторые части уже установленной системы», «эксплуатируется», «ликвидирована»), а затем повторяют это много раз в ходе развития/эволюции системы.

Методология использует системное мышление и смотрит на оргзвенья/предприятия/команды/коллективы/организации::создатели точно так же, как смотрит на любые другие системы:

• Как на функциональные объекты, и видит их как набор оргролей, которые «задействуют методы работы»/«предоставляют сервисы».

• Как на конструктивные объекты, и видит их как оргзвенья, в ходе их использования «выполняющие работы»/обслуживающие (а уж по какому методу там работает этот конструктивный объект – дело десятое. Конструктивное представление стремится абстрагироваться от метода получения результата работы. Один из изводов исследования операций – теория массового обслуживания, она же теория очередей[87 - https://ru.wikipedia.org/wiki/Теория_массового_обслуживания (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%BE%D0%B1%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F)]).

• Они занимают место в пространстве-времени.

• У них тоже есть полная стоимость владения.

• … и на них можно ещё смотреть очень по-разному, в зависимости от проекта.

Рассуждения про то, что создателями могут быть сообщества, общества и человечество, пока формулируются не так строго. Так что мы в последующих разделах ограничимся создателями-людьми и их организованными (понятно кто распоряжается трудом и другими ресурсами) группами, то есть создателями-организациями/оргзвеньями. И не забывайте, что в связи с развитием машинного/искусственного интеллекта (AI) и появлением безмасштабного мышления на фоне тренда тотальной автоматизации появляется ещё и альтернативное понимание: оргзвенья представляются «полуавтоматом», то есть компьютером (возможно, с датчиками и исполнительными устройствами), который обслуживается людьми. Это всё симметричное представление – человек и компьютер, которые вместе предоставляют сервис, могут рассматриваться как «станок и его оператор», а могут рассматриваться и как «оператор с его станком».

Конечно, формально создателем/constructor может быть и не оргзвено, а только его часть – станок, обрабатывающий деталь целевой системы. Но если этот станок будет плохо работать для вашей детали, вы тут же вспомните, что этот станок входит в состав оргзвена: уговаривать сам станок и требовать от него переделки детали вы не будете, вы просто найдёте тех людей, кто полномочен распоряжаться этим станком, и будете разбираться с ними (или всё-таки со станком, если это полноценный AI-агент. Но даже с людьми вы не всегда разбираетесь в случае проблем с ними самими, вы можете обратиться к их начальникам, «хозяевам»).

Если речь идёт о системах создания, то мы ни на секунду не забываем, что главное в них – интеллектуальные агенты, и работы выполняют такие агенты (люди, AI-агенты, коллективы людей и всяческой нежити), и выполняются эти работы по самым разным методам/технологиям/практикам при помощи самого разного инструментария, не «голыми руками», а хоть и руками робота. Если мы обсуждаем «оргзвено из людей» – надо помнить, что люди никогда не работают голыми руками, а в последнее время и «голой головой», поэтому забыть включить в состав оргзвена станок – это большая ошибка. Общее правило тут простое: если думаешь про людей, не забудь про их станки, если думаешь про станки – не забудь про людей, при этом есть ещё и «серая зона» в виде AI-агентов, которые пока больше похожи на станки, но ситуация быстро меняется. В этом плане современное производство – это всегда «полуавтомат», но тренд в нём – повышать уровень автоматизации.

Итак, Анастасия, предоставляющая сервис забивки гвоздей, берёт свой молоток и забивает выданный ей гвоздь №143 в доску #26, то есть выполняет работу. Жизненный цикл гвоздя в представлениях прошлого века (первое поколение, 1.0) состоит уже не из состояний гвоздя («лежит в коробке», «взят в руки», «нацелен», «забивается», «забит»), а происходящих с ним работ, которые, конечно, можно описывать и как конечные состояния гвоздя, но всё-таки это работы систем создания, сам гвоздь при этом ничего не делает, он пассивен. В не жизненном не цикле принят аналог «аристотелевской физики», где палец давит на стол, а стол не давит на палец. Работают создатели, а гвоздь в ответ не работает, он пассивный объект для систем создания, он просто меняет состояния по мере выполнения с ним работ, «претерпевает изменения».

Системное мышление даже в этой первой версии представления жизненного цикла как цепочки работ отслеживает, чтобы речь шла о полном жизненном цикле как всех работ с системой и ещё работы самой системы, а не только его кусочке в моменте нанесения по гвоздю ударов Анастасией. Работы самой Анастасии – это только часть работ! Вот примерный жизненный цикл гвоздя как стадии/работы (это же – «кейс гвоздя», только он будет рассказываться как «прохождение гвоздём состояний», а практики работ по переводу гвоздя из состояния в состояние будут подбираться, исходя из ситуации):

• Обнаружение потребности в гвоздевом соединении (гвоздь запланирован – но так пишут реже, ведь это указание на работу, а не на гвоздь! Состояние «гвоздь запланирован» тут указывает на результат выполнения инженерами сервиса по формированию сводно-заказной спецификации, которая попала в службу закупок. Писать «гвоздь запланирован», упоминая смену состояния гвоздя как объекта кейса правильней, потому как легче проконтролировать результат работы, но так при документировании жизненного цикла в первом поколении представлений об этом цикле писали редко. Хотя именно так принято описывать основной результат работы в качестве имени работы в методологии управления проектами PRINCE2[88 - https://www.prince2.com (https://www.prince2.com/) – в этой методологии управления проектами сертифицировано более 1 млн человек.], это хорошая практика именования. Помним, что «большой кейс называют проектом», а уж связь кейс-менеджмента и проектного менеджмента будет рассказана подробней в курсе «Системный менеджмент»).