Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы

Все члены команды понимают общую задачу и цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении[11 - Erika Herb, Keith Leslie, and Colin Price, “Teamwork at the Top,” McKinsey Quarterly, May 2001, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/teamwork-at-the-top (https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/teamwork-at-the-top).].

Эти семь факторов можно сравнить с группами мышц. Каждая мышца – самостоятельный орган, выполняющий в организме определенную функцию, и все они равно необходимы, чтобы командный организм действовал как единое целое. Некоторые команды демонстрируют поразительную силу, когда речь заходит об этих семи факторах – отнесем такие команды к группе высокопродуктивных. Другие не дотягивают до их уровня и располагаются по шкале продуктивности чуть ниже. Следует помнить, что мы рассматриваем ситуацию с точки зрения команды. Каждый член команды вносит свой вклад в улучшение этих факторов, но в центре нашего внимания остаются функции команды как единого целого.

Взятые вместе, факторы продуктивности определяют способность команды добиваться высоких результатов. Здесь ключевое слово – «способность». Оно не гарантирует, что команда, для которой выполняются все эти условия, обязательно будет продуктивной, но означает, что такая возможность у команды есть.

Измерение «Позитивность»

Известно, что внутренняя культура команды оказывает огромное влияние на способность членов группы к эффективному сотрудничеству[12 - Rachel Willard-Grace et al., “Team Structure and Culture Are Associated with Lower Burnout in Primary Care,” Journal of the American Board of Family Medicine 27, no. 2 (2014): 229–238, https://www.jabfm.org/content/jabfp/27/2/229.full.pdf (https://www.jabfm.org/content/jabfp/27/2/229.full.pdf).]. Измерение «Позитивность» характеризует структуру взаимоотношений в команде. Оно состоит из набора факторов, формирующих среду, в которой команда выполняет свои задачи. В одних командах ощущается благотворный воздух поддержки и поощрения, в других же он пропитан ядовитыми пара?ми, разрушающими взаимодействие[13 - Marc Kaplan et al., “Shape Culture Drive Strategy,” Deloitte Insights, February 29, 2016, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/impact-of-culture-on-business-strategy.html (https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016/impact-of-culture-on-business-strategy.html).]. Многим это знакомо по собственному опыту. Принятые в команде отношения и ее моральное состояние – будь то ощущение спокойствия и расслабленности или напряжение прогулки по минному полю – влияют на каждого члена команды и его работу.

Это именно то, что иногда называют командным духом – своего рода невидимое облако, воздух, которым члены команды ежедневно дышат. Он может оказывать целительное воздействие, а может быть ядом. Осознание того, что для команды чрезвычайно важна сложившаяся в ней атмосфера, ведет к очевидному вопросу: каковы обязательные условия эффективной совместной работы людей в команде? Этот вопрос подразумевает ракурс понимания, определяющий то, как члены команды относятся друг к другу и как в команде формируется атмосфера поддержки и условия для продуктивной работы. Существует множество примеров команд, объединивших в себе настоящих звезд своей отрасли, которые были совершенно неспособны работать сколько-нибудь слаженно. В таких командах не хватало ключевых аспектов измерения «Позитивность».

Итак, второе измерение образуют факторы, определяющие качество совместной работы. Мы назвали его позитивность. Этот термин мы «одолжили» у Дэниела Гоулмана, который приводит его в своей известной работе, посвященной эмоциональному интеллекту[14 - Гоулман Дэниел. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.]. Правда, применительно к командам этот термин нуждается в некотором уточнении. Иногда, когда мы рассказываем командам о семи факторах позитивности, мы видим ухмылки на лицах: «Ну-ну… Будете делать из нас «счастливую» команду? Удачи вам, ребята…»

Важно пояснить, что слово «позитивность» не равно по своему значению слову «счастье», хотя члены позитивной команды и могут получать удовольствие от своей работы и быть счастливы этим. Если слово вызывает отторжение, мы рекомендуем заменить его словом «вовлеченность», которое также вполне согласуется с перечисленными ниже атрибутами выдающейся командной культуры. В этом случае вариация ранее заданного вопроса будет звучать так: какие качества необходимы, чтобы все члены команды по-настоящему были вовлечены в работу? Мы работали с командами, в которых все были заняты на 100 %, но при этом не чувствовали своей принадлежности к команде. Возможно, и у вас есть подобный опыт.

Семь факторов позитивности

В главе 3 мы рассмотрим каждый из факторов позитивности в деталях, а также расскажем, что можно сделать, чтобы улучшить их. Пока же ограничимся кратким обзором.

? Доверие

Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Мы чувствуем себя безопасно, даже когда обсуждения принимают острый характер. Каждый из нас может рассчитывать на другого».

? Уважение

В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение распространяется на всех членов команды; оно – связующий элемент, который поддерживает ощущение важности каждого члена команды.

? Дух товарищества

Это социальный аспект команды. Он проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. «Вот что мы образуем вместе. И каждый из нас является частью этого». В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрываю твою спину, а ты – мою»[15 - “How to Engineer Team Camaraderie and High-Performance,” BlueIQ, June 22, 2017, https://getblueiq.com/how-to-engineer-team-camaraderie-and-high-performance/ (https://getblueiq.com/how-to-engineer-team-camaraderie-and-high-performance/).].

? Коммуникации

Команда уважает и поддерживает открытое и эффективное общение. В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова. Описывая этот фактор, важно подчеркнуть, что под эффективной коммуникацией мы понимаем не скорость передачи информации и не ее объем. Коммуникация – это двусторонний процесс, который включает не только отправку посланий, но и их получение. Выдающиеся команды образованы выдающимися слушателями.

? Конструктивное взаимодействие

В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды. Поэтому каждый в команде может сказать: «Я знаю, как сделать лучше, и буду отстаивать свое мнение, даже если это приведет к конфликту – ведь это важно для общего дела». Даже в выдающихся командах случаются конфликты, но они носят конструктивный характер, в них часто рождаются новые идеи и начинания.

? Разнообразие

В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека[16 - Jill E. Perry-Smith, “Social Yet Creative: The Role of Social Relationships in Facilitating Individual Creativity,” Academy of Management Journal 49, no.1 (2006): 85–101.].

? Оптимизм

Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся.

Если сравнить нашу модель с компасом, то на нем должна быть нанесена шкала, состоящая из 14 делений, которая помогает определить, в каком направлении команда должна двигаться. Перечисленные факторы определяют командный опыт и то, справится ли команда с поставленными задачами. Они используют повседневный язык, которым пользуются команды, обсуждая текущие вопросы и анализируя, что работает, а что нет. Вместе эти два измерения – продуктивность и позитивность – создают динамическое равновесие, которое помогает командам разобраться, в какой точке своего развития они находятся и на что им нужно обратить внимание.

Соотношение продуктивности и позитивности

Соотношение продуктивности и позитивности можно изобразить в виде графика с двумя осями. Пусть горизонтальная ось будет осью продуктивности. Команды с высокими критериями продуктивности будут находиться в правой части графика, а команды с низкой продуктивностью – в левой. Вертикальная ось будет осью позитивности. Соответственно высокопозитивные команды будут находиться в верхней части графика, а низкопозитивные – в нижней. Любая команда попадает в какой-то один из четырех квадрантов, образованных осями.

Идеальное расположение для команды – в правой верхней части. Оно говорит о достигнутом балансе продуктивности и позитивности. Это место – лучшее для обоих измерений. Такая матрица не только задает стимул и направление развития для команд. Она раскрывает внутреннюю силу, присущую командной культуре, ее влияние на совместный труд, иерархию ценностей и наглядно демонстрирует, что лежит в основе любого успеха или неудачи.

Высокая продуктивность – Низкая позитивность

Начнем изучение матрицы с нижнего правого квадранта, где соединяются высокая продуктивность с низкой позитивностью. Это красный сектор нашей матрицы. Команды такого рода – вожделенная цель многих организаций. Все в них направлено на достижение результата любой ценой, даже если это пагубно отражается на членах команды. Это квадрант перегрузок. «Сделай свою работу, а остальное – не важно». Возможно, вам приходилось работать в таких командах.

Здесь взаимоотношения приносятся в жертву персональным целям. «Я занимаюсь своим делом. Надеюсь, ты тоже» – так звучит основное послание каждого члена команды своим коллегам. Отношения здесь формируются исходя из рабочих ролей. В кросс-функциональных командах человек «с производства» рассматривает человека «из маркетинга» как роль и конкурента за ресурсы, а не как личность. В этом квадранте царит разобщенность.

Такой командой движут результаты. Ее члены часто демонстрируют гордость и энергичность. Способность команды добиваться результата поощряется и поддерживается. Но такой режим чреват естественными последствиями. Неудивительно, что цвет этого квадранта – красный. Это цвет стресса и давления; цвет стоп-сигналов; цвет пожара, который может полыхнуть в любую минуту и который придется как-то гасить. Это цвет выгорания.

Но также это территория индивидуализма, где каждый член команды больше озабочен своим личным успехом, нежели успехом командным. Иногда люди в таких коллективах даже не задумываются о последствиях своих поступков. Иногда кто-то из них идет к успеху по головам других. В условиях давления и стресса, вызванного необходимостью выдавать высокие результаты, растет конкуренция внутри команды, что деструктивно отражается на производительности. Кроме того, высокие результаты часто достигаются в ущерб качеству, взаимоотношениям с клиентами и этичности поведения. Конечно, никто не спорит с тем, что результаты важны, но атмосфера в таких командах просто убивает все живое.

Однажды директор по продажам, к большому удивлению своих сотрудников, привлек нас к работе с командой. «Но мы выполняем план», – развели они руками, и это действительно было так. Команда удерживала лучшие показатели по продажам, стабильно расширяя рынок сбыта. Однако и показатель текучки кадров был здесь самым высоким наряду с низкой вовлеченностью сотрудников. Такова была цена успеха. Простая замена «выгоревших» на работе сотрудников новыми означала повторное выстраивание отношений с клиентами, поиск дополнительного времени и инвестиций на обучение, а также неослабевающее давление, необходимое для достижения целей. Цена не всегда бывает заметна, но она всегда есть.

Стоит отметить, что бывают периоды, когда нормально и даже необходимо уделять все внимание достижению результатов. Например, когда на рынок выходит конкурент с новым товаром или услугой и ваша команда или организация оказывается застигнутой врасплох. Здесь важно действовать быстро и эффективно. Но это не значит, что команда должна просто забыть об измерении «Позитивность». И даже наоборот: сложная задача должна послужить поводом для объединения всех членов команды, чтобы таким образом добиться лучшего баланса продуктивности и позитивности.

Высокая позитивность – Низкая продуктивность

В командах с высокой позитивностью и низкой продуктивностью все чувствуют себя хорошо. Ими управляют неписаные правила, поддерживающие приятную для всех атмосферу. Разногласий здесь стараются избегать, а когда они все-таки возникают – разрешают с чрезвычайной осторожностью, подолгу и мало что меняя по существу. Команды из этого квадранта тяготеют к принятию решений на базе консенсуса, даже если такой подход не является необходимым и снижает эффективность принятия решений.

Очень большое значение здесь придают тому, чтобы каждый член команды был услышан, признан и полноценно участвовал в жизни коллектива. Здесь очень чутко реагируют на все нюансы эмоционального состояния человека. На совещаниях чаще можно услышать «Ну и как тебе это?», чем «Что ты об этом думаешь?».

В командах с высокой позитивностью и низкой продуктивностью процесс имеет большее значение, чем результат. В первую очередь всех заботит то, как именно решается вопрос, и только во вторую – будет ли он решен своевременно. У людей в таких командах, как правило, совершенно отсутствует чувство времени и понимание сроков. Для них главное – чтобы ничто «не раскачивало лодку». Идти на риск для подобной команды – табу, поскольку это может дезорганизовать коллектив и привести к конфликтам. Низкую производительность здесь часто считают результатом обстоятельств, на которые команда не может повлиять.

Бывает, что команда попадает в этот квадрант просто потому, что он является частью ее жизненного цикла. Например, после периода упорного труда и увенчавшего его успеха здесь можно погреться в лучах славы и насладиться результатами, оставив поддержание производительности на автопилоте. Такое поведение может показаться вполне безобидным, однако, если эта пауза затянется, у команды неизбежно возникнут проблемы, поскольку в бизнесе «неподвижность» отнюдь не синоним «устойчивости». Кто-то непременно заметит, что результативность команды упала. Еще через некоторое время отсутствие продуктивности спровоцирует рост напряжения у тех членов команды, которые привыкли доводить дело до конца и гордиться своими достижениями.

В таких коллективах чувствуешь себя хорошо, но их культура действует расхолаживающе и неприемлема, если цель команды – высокая продуктивность.

Низкая позитивность – Низкая продуктивность

У команд, оказавшихся в этом квадранте, отсутствуют и мотивация, и взаимосвязи. Это царство застоя и изоляции. Вокруг таких команд витает дух пессимизма и беспомощности. Если поговорить с людьми из такой команды, спросить их об ощущениях от работы, можно услышать примерно следующее: «Все безнадежно», «И какой от этого прок?», «Можно хоть на голове стоять – никому и дела не будет». Иногда встречается и такой ответ: «Я единственный, кто тут реально работает».

В целом ответы представляют собой смесь уныния, гнева и усталости. Здесь царит атмосфера безжизненности и безликости, которой соответствует коричневый цвет квадранта. Такое настроение очень заразно. Оно как вирус гриппа распространяется от одного к другому, пока им не заболеют все. Когда люди вспоминают, каково им было работать в командах с низкой продуктивностью и низкой позитивностью, они часто сравнивают свое состояние именно с болезнью, с тяжестью и скукой дней, проведенных дома на больничном, – картина мало вдохновляющая.

Желание перемен также не свойственно командам такого типа. Куда менее рискованно и чревато меньшими заботами оставлять все как есть, ведь «перемены – не к добру». Обычное дело услышать здесь: «Оставьте нас в покое». Коуч, который станет призывать к переменам, окажется врагом статус-кво – стабильного в своем несовершенстве образа жизни.

Со временем ощущение беспомощности начинает нарастать. Препятствия кажутся непреодолимыми, они же становятся объяснением всех проблем и разногласий. Беззащитность вкупе с желанием обвинить кого-то или что-то во всех бедах добавляет токсичности атмосфере. Члены команды начинают все больше и больше убеждаться в том, что у них не осталось рычагов управления своей жизнью и работой. Чувство безнадежности становится все сильнее и сильнее. Люди в таких группах не нуждаются в утешении. Им нужно помочь найти выход из тьмы на свет.

Высокая продуктивность – Высокая позитивность

Несомненно, команда, о которой вы вспоминали в начале этой главы, принадлежит к данному квадранту. Возможно, она не выигрывала соревнований и не устанавливала рекордов по продажам, но вы все равно будете считать ее выдающейся. Да, команды из этой группы, как правило, добиваются блестящих успехов, но главное, почему люди их помнят, – это ощущение жизни и работы на максимальном подъеме. Чаще всего вспоминают, что:

? члены команды были уверены в безусловной поддержке;

? они могли не соглашаться друг с другом, и это было нормально;