Хорошая, плохая, продающая. Мастерство презентации 2.0

Вопрос № 1: Есть ли у них мотивация слушать?

Вопрос № 2: Способны ли они, со своим уровнем интеллекта, общего образования и знания конкретного предмета, понять то, о чем пойдет речь?

Если ответ на оба вопроса «да» – информация идет по сознательному пути, который авторы модели в несколько идеалистичной манере назвали основной. Он слева, здесь люди оценивают информацию скорее по содержанию, чем по форме. Если хотя бы один из этих ответов – «нет», информация идет по пути, который называется периферическим. Здесь информация оценивается скорее по форме. С некоторой натяжкой эти пути аналогичны «Системе 1» и «Системе 2» в теории Канемана, о которой я упоминал выше. Система 1 – быстрая, автоматическая, интуитивная. Система 2 – медленная, осознанная, рациональная.

Система 1 имеет номер 1 не случайно. В большинстве ситуаций именно периферический способ является основным. Каждый раз думать – затратно, это расходует слишком много энергии. Бессознательный канал работает быстрее. Поэтому, как только информации становится слишком много, мы перестаем оценивать информацию по содержанию и полагаемся на «быстрые эвристики», периферические подсказки, которые позволяют нам оценить, скажем, интеллект человека по его внешнему виду: «Он умный, он очки носит».

Это, может быть, нехорошо – но мы все так делаем. Это не значит, что мы делаем так всегда и везде. Но мы делаем так, когда нам лень разбираться. Вся презентация, все 40 минут эфирного времени не могут уйти только по одному из этих каналов. Люди делают и то и другое одновременно. Вопрос в том, сколько процентов информации уходит на тот или другой путь.

Из этих двух вопросов, про мотивацию и экспертизу, и рождаются жанры. Если у людей есть и знания, и мотивация – с ними можно вести диалог. Во-первых, они захотят его вести, во-вторых, им есть что сказать. Причина, по которой фасилитационные, диалоговые форматы часто не работают, – в том, что на входе у нас люди, которые не хотят разговаривать или некомпетентны. Если у людей есть мотивация, но нет экспертизы, их можно информировать, им можно читать лекцию. Никаких других людей информировать нельзя, потому что информирование – это скучно. Если у людей есть экспертиза, но нет мотивации, их нужно мотивировать, то есть что-то им «продавать». Вот четыре варианта, которые существуют. Если вы пока не очень поняли, как это все устроено, – ничего страшного, сейчас я объясню это подробнее.

Мотивация

Чем меньше у людей мотивации – тем больше мотивации спикер должен заложить в выступление, если он хочет, чтобы его сообщение выслушали и оценили по содержанию. Мотивация – это что-то интересное само по себе. Формулы сами по себе не интересны, истории – интересны. Интересно что-то, что непосредственно влияет на жизнь людей: обещание награды или угроза наказанием, кнут и пряник. Мотивация интересна; собственно, слова «интерес» и «мотивация» – это синонимы.

Формулы интересны только до тех пор, пока они решают какую-то актуальную, эмоционально заряженную проблему. С немотивированной аудиторией половину времени вам придется потратить на обсуждение проблемы, и если на формулы останется время – отлично. Ни в коем случае не нужно сразу обсуждать с ними формулы – это пустая трата времени, они не будут вас слушать.

Как мотивировать людей, у которых с самого начала нет мотивации вас слушать? Выглядит как нерешаемая задача. Однако, если задать вопрос: «Может ли даже немотивированная аудитория быстро понять, стоит им слушать этого человека или нет?», то ответ приходит сам собой. Конечно, это возможно. Есть ряд признаков, по которым люди довольно быстро принимают такого рода решения.

Мы смотрим на то, как спикер выглядит, мы выделяем какие-то важные признаки. Например, это могут быть костюм, часы, галстук – для мужчин; укладка, маникюр, украшения – для женщин. Это также осанка, тон голоса, даже рост человека. Чем выше – тем лучше. Это признаки, по которым мы довольно быстро понимаем место спикера в иерархии власти. Высокий статус? О, у меня высокая мотивация. Имеет смысл послушать. Невысокий? Лузер какой-то, можно пропустить. Я не одобряю такой способ рассуждений, но это то, с чем приходится сталкиваться.

Если вы думаете, что костюм как способ показать свое место в социальной иерархии устарел, – разумеется, вы правы. Я на протяжении долгого времени сотрудничал с компанией, в которой ходила недалекая от истины шутка, что уровень менеджера в иерархии соответствовал длине шагового шва на штанах. Помните, были такие восточные штаны с заниженной проймой, году в 2015 году они были на пике моды? В этой организации было так: чем длиннее (заниженнее) пройма, тем выше уровень менеджера. Если вам кажется, что все это как-то несерьезно, могу сказать лишь, что, когда компания сменила собственника, цена сделки превышала миллиард долларов. Не стоит недооценивать силу мотни (другой вариант названия заниженной проймы, менее благозвучный).

Существует еще один вариант создания мотивации для немотивированных людей. Очень часто мотивация уже существует, она просто находится где-то за пределами выступления, она встроена в систему управления: в виде премии, штрафа, экзамена или чего-то еще в этом роде. Положим, никто не хочет вас слушать, но вы начальник – достаточно напомнить об угрозе увольнения, и мотивация магически возникнет. Именно на этом приеме базируется замечательная речь, которую произносит герой Алека Болдуина в фильме «Американцы»[6 - https://www.youtube.com/watch?v=o4ydljbOAzg (https://www.youtube.com/watch?v%3do4ydljbOAzg).] (в другом переводе – «Дельцы», английское название – Glengarry Glen Ross). Если вы не видели эту сцену, обязательно посмотрите и, посмотрев, задайте себе вопрос: сработала бы стратегия, если бы Болдуин не мог сказать: «Третий приз – вы уволены»? Это считается отличной мотивационной речью, но в реальности эту речь невозможно было бы произнести, если бы Болдуин не мог угрожать своей аудитории. Попробовал бы он провернуть подобный трюк в ситуации, где у него нет административной власти над людьми, – очевидно, его ждал бы провал.

Когда нужна харизма?

Мне часто задают вопросы про развитие харизмы, и каждый раз я сначала стараюсь понять, что имеется в виду. Чаще всего люди имеют в виду нечто вроде эмоционального очарования, способность создавать мотивацию у окружающих как бы невзначай, по мановению волшебной палочки. Запрос на харизму – свидетельство того, что люди находятся на очень специфической стадии развития организационной культуры.

Никакая административно-командная система не может существовать без позитивной и негативной мотивации, без кнута или пряника. В армии существует служение Отечеству – и как высокая цель, и как угроза наказания за дезертирство. В бизнесе существует зарплата, карьерные перспективы и угроза увольнения. Только это заставляет одних людей подчиняться приказам других людей.

Пока эта система работает, людьми можно управлять сверху вниз и можно даже злоупотреблять начальственным положением. «Можно» не в том смысле, что это «хорошо», а в значении «можно и так». Можно кричать на подчиненных – я этого не одобряю, но признаю, что в ряде организаций так можно делать без особых последствий, и да, такая практика в некотором смысле работает. Никакая харизма при этом не нужна. В таких организациях можно, будучи начальником, делать очень скучные и даже бессмысленные презентации. Их все равно будут слушать – и аплодировать будут, а если прикажут, то и стоя. Можно приказывать своим подчиненным делать бессмысленные презентации, сгонять их в большие помещения и заставлять часами слушать друг друга. Да, они будут слушать и поставят высокие оценки в формах обратной связи, особенно если формы не анонимны.

Однако со временем люди понимают, что у них все же есть возможность выбора места работы. Есть места, где они могут рассчитывать на условия получше. В больших городах это происходит быстрее, в маленьких – медленнее. И наступает такой момент, когда начальник уже больше не может позволить себе кричать на подчиненного или использовать приказной тон. Он не может делать скучные презентации. Он вынужден теперь «продавать» решения, вовлекать подчиненных в диалог, использовать более консультативные методы управления. Вот здесь возникает потребность в харизме.

Этот прогресс (а я считаю это прогрессом) описывает модель Танненбаума – Шмидта.

Модель Танненбаума – Шмидта

Чем ближе мы к «участию», тем выше должна быть вовлеченность сотрудников в работу, тем больше в работе они опираются на внутреннюю мотивацию, а не на внешнее давление, манипуляции или награды. Чем больше сотрудники вовлечены, тем лучше они работают, но тем сложнее ими управлять. С вовлеченными сотрудниками харизма уже не нужна. Пожалуй, она даже может помешать, как излишне красивый шрифт может отвлекать от содержания.

В разговоре с немотивированными людьми харизма бесценна и она – практически единственное, что имеет значение. Интерес человека к теме харизмы – признак того, что его окружают немотивированные люди. Это не такая уж и редкость. По данным компании AXES Management, международных HR-консультантов, средняя вовлеченность сотрудников в российской коммерческой компании на 2018 год – 55 %. Это означает, что как минимум половина, а скорее всего, даже больше (нужно делать поправку на то, что люди часто дают в опросах социально ожидаемые ответы) не вовлечены активно в то, чем они занимаются.

Экспертиза

Если большая часть информации ушла по периферическому пути, то на выходе мы имеем нестабильный результат. Сегодня пришел высокий человек в дорогом костюме и сказал, что 2 ? 2 = 5. Все с ним согласились, потому что костюм довольно дорогой. Завтра пришел человек еще выше и в костюме еще дороже и сказал, что 2 ? 2 = 6. Поскольку по содержанию его презентацию никто не оценивает, все смотрят только на костюм и рост, то отныне 2 ? 2 = 6. А что мы, разбираться, что ли, будем? Чтобы сделать результат коммуникации более стабильным, нужно повторить текст несколько раз. Так работает вся реклама. Никто не хочет ее смотреть, никто не хочет разбираться в том, как на самом деле работает стиральный порошок, но, если харизматичный мужчина в дорогом костюме повторит название порошка достаточное количество раз, люди его купят.

Если же мы хотим, чтобы люди принимали осмысленные решения, то нам нужно убедиться, что аудитория не только мотивирована, но и образованна. Это значит, что после мотивационной части у нас пойдет лекция. С людьми попроще мы идем от простого к сложному, от кейсов – к принципам. Для людей более образованных – можно действовать наоборот: от принципов – к кейсам. Так короче.

Четыре вида аудитории

Если вы работаете в управленческом консалтинге слишком долго, через некоторое время вы начинаете видеть все как матрицу 2?2. У меня ровно такая проблема. Итак, есть две оси, два канала, по которым работает коммуникация: мотивация и экспертиза. По одной из них передается эмоциональная информация, имеющая отношение к мотивации и социальным отношениям. По другой – рациональная. Это основные координаты, в которых коммуникация планируется. Это своего рода карта, на которой вы, подобно полководцу (простите за несколько милитаристскую метафору), планируете свои победы.

В самом начале разговора есть какие-то исходные позиции, люди находятся в определенном состоянии мотивации и экспертизы. Их состояние нужно понимать, чтобы спроектировать сценарий. Когда мы планируем сценарий, мы планируем траекторию движения по осям. В каком состоянии мы берем людей? В каком хотим их оставить? Хотите ли вы, чтобы в конце разговора они стали умнее? Более мотивированными? И то и другое? Идеальный сценарий учитывает как состояние аудитории, так и способности спикера двигать аудиторию по этим осям.

Когда я впервые увидел эту матрицу в своем воображении, я куда-то шел по улице. Идя по улице, я обнаружил, что на этой воображаемой картинке есть один угол, который притягивает мое внимание больше всего. Это левый нижний угол! Я знаю этот угол очень хорошо, и я знаю людей, которые его населяют. Я называю эту аудиторию «гоблины». Поскольку у меня уже было одно название, я и дальше стал использовать терминологию Толкина. Это также можно объяснить с помощью легендариума Гарри Поттера или «Звездных войн», если захочется. Но в моем детстве был Толкин.

«Гоблины»

«Гоблины» – это люди, которых сюда согнали. Это люди, которые не хотят быть в этом зале. Это люди, которые слишком замучены повседневными проблемами, чтобы интересоваться чем-то за пределами своего маленького мирка. Это люди, которые «крутятся как белка в колесе», у которых каждый день – «день сурка». Они застряли в коротких циклах планирования и не способны заглянуть в будущее, их интересует только «сейчас».

Этих людей нельзя учить, потому что они не хотят учиться. Им нельзя продавать ничего сложного, потому что они не в состоянии купить что-то сколько-нибудь сложное. Однажды мне довелось работать с одним ипотечным банком, и тогда мне стало понятно: «гоблины» – это люди, которые способны взять кредит, но часто не способны его отдать. С этими людьми не нужно консультироваться, не нужно ставить перед ними стратегических вопросов. Они не способны их решить.

Этих людей интересует всего две вещи: 1) возможность быстро заработать денег или быстро решить какую-то насущную проблему; 2) развлечение. Этих людей нужно либо развлекать, либо очаровывать харизмой. По сути, это лучшие способы построить с ними коммуникацию. Здесь самое главное – кто выступает, а не что говорится.

Чтобы не скатиться в расизм, нужно сразу заметить, что «гоблины» – это не раса, не национальность и даже не диагноз. Это состояние сознания. Для кого-то оно временное, для кого-то, увы, ближе к постоянному. Каждый из нас становится «гоблином» в тех или иных ситуациях, всем нам иногда бывает скучно, хотя у некоторых людей это хорошо скрывается воспитанием.

В любом случае состояние сознания – это что-то, что можно изменить. Я не говорю, что это всегда легко. Однако, в каком бы состоянии я ни застал свою аудиторию, моя задача как коммуникатора – закончить разговор, условно говоря, в правом верхнем углу, то есть в состоянии мотивации и экспертизы. У всех людей есть интересы, всех чем-то можно зацепить. Когда это удается сделать, моя следующая задача – сделать слушателей более знающими и мотивированными. У меня 20 минут хронометража. Вперед!

«Хоббиты»

«Хоббиты» – это мотивированные люди, которые готовы учиться. Этим людям можно читать лекции, они будут их слушать. Не потому, что экзамен, а потому что их реально интересует предмет. «Такое разве бывает?» – спросите вы. Бывает! Особенно на модные темы типа нейросетей, машинного обучения или криптоэкономики собираются люди и слушают лекции. Не лектора, а именно лекции. На полтора часа. Содержательные вопросы в конце задают.

Я не могу сказать, что такое происходит часто. Во вселенной Толкина, как вы помните, хоббитов было очень мало. Их очень мало и в нашей вселенной. Преподаватели вузов систематически переоценивают количество «хоббитов» в своих аудиториях. Не у каждого из них тема лекции – криптовалюта. Кому-то досталась философия Дэвида Юма.

Я несколько раз сталкивался с цитатами вроде: «Хорошее образование должно быть хорошим развлечением» или: «Любой, кто думает, будто образование сильно отличается от развлечения, ничего не понимает ни в том, ни в другом». Автор первой фразы – Николас Негропонте, основатель MIT Media Lab, второй – Маршалл Маклюэн, канадский информационный теоретик.

Я никак не мог понять, что они имели в виду. Что это значит? Образование – это образование. Развлечение – это развлечение. Это разные вещи! Я много раз слышал от преподавателей и деловых людей фразу: «Что я, клоун, что ли?» в ответ на чье-то предложение развлечь аудиторию. Каждый раз я соглашался с ними: «Да, действительно, клоун – это не ты». Но в какой-то момент я понял, что нельзя образовывать «гоблинов», а «хоббитов» в этом мире, увы, очень мало.

Задача преподавания – для начала сделать из «гоблинов» «хоббитов»! А для этого нужно установить с ними живой человеческий контакт. Нужно понравиться им. Потом, когда придется говорить людям неудобную правду, читать им сложные лекции, экзаменовать их, – желание нравиться будет сильно мешать. Но для начала оно очень полезно.

«Эльфы»

«Эльфы» – это уставшие эксперты. Из тех, что говорят: «Плавали, знаем». Это менеджеры по управлению проектами, которые говорят: «пережили Kanban, переживем и Scrum» (и первое, и второе – методологии управления проектами, в разное время переживавшие всплески популярности). Это аудитория программ для топ-менеджмента в бизнес-школах – кроме MBA, где сидят совсем молодые люди. «Эльфы» – это те, кто уже всё видели. Люди, у которых уже есть сформированное (и сформулированное) мнение по любому важному вопросу, а неважные вопросы их не интересуют. Чему ты можешь научить нас, мальчик (девочка)?

Этим людям нельзя читать лекции. Они половину этого уже знают. Более того, они знают то, чего не знаете вы! Эти люди способны задавать неудобные вопросы. «Гоблинам» все равно, а «хоббиты» не могут сформулировать. Эти могут. Этих людей трудно раскачать, трудно вывести на откровенность. Они способны распознать манипуляцию в ваших шутках в начале презентации – и не засмеяться.

Хорошие новости: этим людям можно продать достаточно сложный (и поэтому дорогой) продукт или проект. «Гоблины», «хоббиты» – они ничего сложнее спичек покупать не способны. Знаний не хватает. Или, точнее, купить-то они могут, но нужно сразу понимать, что будет много негативных отзывов. Если вы продаете внедрение ИТ-системы – люди с другой стороны переговорного стола должны хорошо понимать, что они покупают. Иначе они не смогут это внедрить, а если внедрят – не смогут пользоваться.

«Хоббиты», «гоблины» способны взять кредит – «эльфы» способны его вернуть. Они понимают, что это такое – обслуживать кредит. «Эльфы» могут покупать сложные, дорогие вещи. Основной способ работы с ними – проблематизация, обсуждение важных для них проблем. Учтите, что они не будут рассказывать вам о своих проблемах сами.

«Волшебники»

Во всем «Властелине колец» – пять волшебников. Двое из них почти ни в чем не участвуют и, кроме профессиональных толкинистов, о них никто и не знает. Алатар и Палландо, слышали когда-нибудь? Вот. Осталось трое: один немного сумасшедший – Радагаст и один злой – Саруман. Из пяти, таким образом, только Гэндальф активен, добр и вменяем. По моему опыту, это довольно точная статистика относительно «волшебников». Их мало, их эксцентричность зашкаливает, и они совершенно не обязательно будут добры к вам. Но смысл интересоваться «волшебниками» есть – они очень могущественны. Это люди, которые принимают действительно серьезные решения.

Этим людям тоже нельзя читать лекции. Я уже немного устал это повторять, а вы, наверное, немного устали это читать. Простите, я слишком много повидал плохих лекций с неверно выбранной аудиторией. Если вы почему-то хотите читать им лекцию – вам придется долго убеждать их в том, что они не такие уж «волшебники». На это может уйти много времени, и не факт, что все из них с вами согласятся. Но попытаться можно.

«Волшебникам» не нужно продавать, они любят сами принимать решения, у них достаточно мотивации. Эти люди сдержанно относятся к эмоциональной подаче материала. Всю их жизнь все окружающие постоянно пытаются развести их на эмоции, потому что всем от них что-то нужно. Их задача – не давать эти эмоции. Ни вам, ни кому-либо еще. Однако этих людей можно – и нужно – консультировать. Нужно отвечать на их вопросы. Вопросы у них есть.