Система «Кольчуга++». Секретная модель развития себя, отношений и бизнеса
2.7. Мероприятия и план на день – четвертый этап планирования.
Процессный KPI в нашем стратегическом плане фактически определит распределение времени по решению тех или иных задач. В бизнес-планировании также в таблицу заносят и мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации процессного KPI. В случае с персональным планом это можно сделать уже позже, на этапе ежедневного планирования.
Итак, взяв за основу полученный стратегический план Вы сможете раз в месяц планировать ежедневный расход времени. Так мы определили ранее:
– на чтение нужно три дня в неделю выделять по часу;
– спортзал потребует 1-2 часа раз в неделю и т.д.
Конечно, иногда будут появляться неожиданные обстоятельства, но для достижения Вашего ВИДЕНИЯ необходимо ПРОСТО ВЫПОЛНЯТЬ КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОЦЕССНЫЕ KPI.
Постулат № 3. Для достижения Вашего ВИДЕНИЯ необходимо ПРОСТО достигать КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОЦЕССНЫЕ KPI и выполнять соответствующие им мероприятия.
Это и было целью планирования, чтобы траектория движения к цели была, не как обычно, когда цели просто намечены где-то в голове, а ежедневный хаос мешает двигаться к ним,
а максимально прямой, наиболее эффективной:
В зависимости от Ваших навыков и предпочтений, ежедневное планирование можно вести и в многочисленных программах, в том числе мобильных, так и в бумажном ежедневнике. И в том и в другом способе есть свои плюсы и минусы, поэтому я совмещаю эти способы: общий план, наблюдение за его исполнением веду в компьютере, а оперативные задачи, распорядок дня – в ежедневнике.
Опыт показывает, что распланированное время должно составлять до 40-70% всего времени. Это позволит, даже в случае непредвиденных обстоятельств, выполнить намеченное. Но это уже материал следующей части – «Как делать?». Основная проблема плана в том, что он становится не актуальным сразу после его утверждения. Поэтому некоторые говорят, что план вообще не нужен. Поэтому предлагаю к плану относиться как к карте, на которой с определённой точностью изображен маршрут. Да этот маршрут к точке «В» не отрисован до сантиметра, но он позволяет рассчитать силы и предвидеть наличие препятствий, а при изменениях – вносить необходимые корректировки. Гораздо хуже, когда идешь без всякой карты по незнакомой местности, делая предположения о будущем опираясь на последние несколько километров пути.
Итак, давайте посмотрим, как идти по этому пути с меньшими потерями и большей эффективностью.
Часть 3. Лайфхаки на каждый день или «Как делать?»
Помните, когда мы рассматривали элементы «Вы-ячейки» в первой части, то говорили об отрицательных стратегических ресурсах. Ими могут быть наши вредные привычки, не совсем подходящее образование или окружение и многое другое. Лайфхаки, которые мы рассмотрим в этой части, направлены на то, чтобы минимизировать действие таких элементов, нейтрализовать, а иногда и использовать их для достижения целей. Но основная цель данных приемов в том, чтобы использовать доступные стратегические и тактические ресурсы, выигрывать во времени, качестве или экономии других ресурсов.
Чтобы проще было найти подходящий прием, я систематизировал их по трем разделам: планирование дня, контроль и саморазвитие.
Освоение отдельных приемов позволит лучше понять, как работают элементы системы, получить соответствующий навык и постепенно расширять границы ее применения. Итак:
Лайфхак № 1 Начинайте постепенно.
Итак, когда у Вас будет готов стратегический план, из которого станет понятно, как будут достигнуты все цели, Вы сможете достичь их ежедневно выполняя запланированные мероприятия.
Но составить такой план, как правило, кажется сложным. Поэтому начинайте с небольших задач и процессов. Наверняка Вы сейчас уже куда-то двигаетесь и времени на составление плана на 3 года просто нет. Тогда используйте методику планирования частично. Например, у Вас есть некоторый процесс. Определите для него необходимую результативность на месяц (содержательный KPI), опишите порядок действий, определите процессный KPI, внесите мероприятия по его достижению в свой план, выполняйте и анализируйте, как это работает.
Можно осваивать и другие элементы системы, использовать их в ежедневной практике.
Как мы видели в первой части, даже если Вы будете держать в памяти схему «вы-ячейки» и думать о стратегических целях, задавать вопросы и принимать соответствующие решения, то даже это позволит идти к цели эффективней и быстрее.
Какие это вопросы? Например такие:
– какую цель я преследую своими действиями в ближайшем и стратегическом будущем?
– какие навыки я развиваю (теряю) делая это ежедневно;
– как мне помогает (мешает) в достижении цели мое окружение;
– и т.п.
Даже в случае, когда у Вас будет время на планирование и Вы его полностью подготовите может тянуть чувство предопределенности – иногда хочется сюрпризов, и часто они случаются. Поэтому старайтесь составить план так, чтобы у вас было запланировано 50-70% времени и других ресурсов. Тогда остальные 50-30% сможете использовать на устранение внеплановых проблем, а также приятные неожиданности.
Итак,
Лайфхак № 1. Начинайте постепенно.
Осваивайте отдельные элементы системы планирования снизу и закрепляйте их в своей практике.
Как можно чаще вспоминайте модель «Кольчугу++», старайтесь наложить на дела дополнительные векторы своего развития.
3.1. Планирование дня.
Как известно, план сам себя не реализует. Реализовать его мы должны сами, выполняя запланированные дела. Как же повысить эффективность, составляя план на день? Рассмотрим несколько наиболее действенных приемов.
Лайфхак № 2. Устраните дефицит ВНИМАНИЯ – уберите хаос.
В первой части мы говорили о кошельке Миллера – правило «7+-2». Тогда мы говорили о предельной нагрузке. Но важен не только этот параметр, но и быстродействие. Простой опыт: перемножьте в уме 2 двухзначных числа. Получилось? А теперь напишите на бумаге 5-значное число, постарайтесь его не забыть и также перемножайте в уме два двухзначных числа. Скорее всего теперь вы это сделали с большим усилием и затратами времени.
Так в любом деле. Иногда нам кажется, что мы отлично справляемся, параллельно с основным делом слушая музыку, разговаривая с сослуживцами, отслеживая сообщения в мессенджерах. Но многочисленные исследования показывают, что это не так. Поэтому для важных дел постарайтесь устранить хаос, который Вас отвлекает. Это довольно распространенный совет, но не все ему следуют. Как «устранить хаос» думаю Вы догадались:
– выключите все медиаканалы (соцсети, телефон, телевизор, ютуб и т.п.);
– отключите или поставьте на беззвучный режим все мессенджеры;
– отключите на компьютере уведомления о приходящей почте и т.п.
Но мы на столько привыкли «быть в онлайне», что может казаться, что сейчас пропустишь что-то важное. Для себя я нашел такое решение:
– в экстренных случаях мне звонят только по одному номеру телефона, его я не отключаю;
– по остальным каналам сообщения не такие срочные и задержка моего ответа на 30-60 мин. точно никак не повлияет на ход дел. Поэтому, начиная важное дело, я ставлю таймер на 40 мин. и спокойно занимаюсь только им от «звонка до звонка». Потом делаю короткий перерыв на 5 мин, проверяя каналы, требующие оперативного реагирования. Если экстренных задач не появилось – погружаюсь в следующие 40 мин.
Итак:
Лайфхак № 2. Добавьте внимания.
Отлючитесь от «мира», когда делаете что-то важное. Это повысит качество и ускорит процесс.
Используйте таймер. Он позволяет «отключить» в голове все «переживалки» и работать более сосредоточенно.
Лайфхак № 3. Объединяйте короткие и однотипные дела в блоки.
Когда же делать короткие дела, которых за день может быть довольно много: позвонить кому-то, ответить на входящую почту и т.п.
Самый простой и эффективный способ справляться с такими делами – объединять их в несколько блоков. Это объясняется тем, что при решении коротких задач мозг работает в другом режиме, нежели в режиме работы над большой задачей. Поэтому эффективней сделать в день 3-4 переключения режима работы мозга, чем 10-15.
То же самое касается встреч и выездных мероприятий. Опыт многих предпринимателей показывает, что эффективней встречи и выезды группировать в один-два дня в неделю, чем делать это ежедневно.
Итак, если Вы раньше не составляли распорядок дня, то сейчас видите, что его можно представить в виде нескольких крупных дел, промежутки между которыми заполнены небольшими делами или блоками с короткими делами.
Чтобы день проходил эффективней, планируйте его по следующим правилам.
Лайфхак № 3. Правила составления плана на день:
1. Сначала расставьте дела, которые четко привязаны ко времени: встречи, совещания, время для восстановления;
2. Распределите дела-кнопки, которые запускаю процессы: это распоряжения сотрудникам и т.п. Их лучше запланировать как можно раньше.
3. Распределите крупные дела. Наиболее важные – в начале дня, менее важные – ближе к концу.
4. Теперь распределите небольшие, короткие дела, объединенные в блоки между крупными.
5. После окончания распределения проверьте, на сколько заполнен день. Время должно быть распланировано на 60% и 40% – резерв.
Вот как может выглядеть план на день с учетом оптимизации:
3.1.
3.2. Контроль и обратная связь.
Один из самых распространенных способов экономии времени – делегирование. При этом частой ошибка в том, что процесс получения результата контролируется слишком часто или, наоборот, слишком редко. Навык оптимального контроля важен, т.к. с одной стороны позволяет экономить время и ресурсы на контроле, но, при этом, получать наилучший результат.
Используем системный подход для оптимизации контроля.
Лайфхак № 4. Контролируйте в точках стыковки блоков процесса
.
Вспомним системный подход, о котором я упоминал в первой части книги. Он позволяет любую жизнеспособную систему представить в виде четырех взаимосвязанных блоков, выполняющих определенные функции.
В частности любой процесс можно представить в виде последовательности этих четырех функциональных блоков:
1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.
2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся "зеленый", начальник приказал, пришла весна);
3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;
4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.
В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.
Контроль и планирование «сидят» в одном сегменте, т.к. по результату контроля планируются следующие действия.
Т.е. без контроля и обратной связи система не образуется и постепенно деградирует.
Рассмотрим применение этой схемы на примере посадки саженца яблони. В ней можно выделить следующие этапы:
1. Планирование. На этом этапе планируются дальнейшие действия и реакция на внешние обстоятельства.
2. Управление. На этом этапе по определённому ранее условию запускается процесс (начало посадки яблони при наступление весны).
3. Подготовка всего необходимого к основному действию (в нашем случае – к посадке). Для этого закупается инструмент, удобрения, саженец. Т.е. готовим ресурсы: материальные, знания, информация и т.п.
4. Основное действие, решающее поставленную задачу. В нашем случае – посадка дерева. Именно на этом этапе создается продукт или услуга.
5. Проверка результата, т.е. сверка того, что получилось с запланированным результатом, при несовпадении – выполнение корректирующих действий.
В результате цикл замыкается.
Как же использовать это знание на практике?
Попробуйте вспомнить причины проблем. С вероятностью 80% это было по одной из причин:
1) Кто-то не понял, что от него требуется;
2) Чего-то не хватило при целевом действии;
3) При выполнении что-то не было доделано;
4) Не вовремя или не точно сообщили о завершении работ;
5) Полученный результат не проконтролировали.
Т.е. обычно проблемы, не связанные с компетенцией сотрудника, возникают на границах этапов.
Иногда проблемы имеют тенденцию накапливаться по мере реализации проекта, поэтому полученный результат может сильно отличаться от задуманного:
Устранить эту проблему можно, в частности, промежуточным контролем. Тогда результат будет ближе к запланированному. Как и в каких точках осуществлять промежуточный контроль?
Теперь, зная структуру правильных процессов, вы понимаете, что оптимальные точки промежуточного контроля – между этапами:
Лайфхак № 4. Контролируйте системно.
Добавляйте точки промежуточного контроля между системными этапами.
Если процесс повторяется довольно часто, то наилучший способ промежуточного контроля – составление чек-листов. По такому контрольному списку можно быстро проверить итог этапа. Конечно, это можно сделать и устно, но в этом случае чек-лист должен быть у руководителя в бумажном виде или в голове. Один из вариантов опросника для контроля сотрудников:
1. После этапа «Планирования»:
a. Какие действия и в каких случаях необходимо предпринять?
2. После этапа «Управления»
a. Что произошло?
b. Почему решено действовать именно так?
c. Какие ресурсы потребуются?
3. После этапа «Обеспечения»
a. Какие ресурсы подготовлены, в каком количестве и качестве?
4. После этапа «Исполнения»
a. Что сделно?
b. Каким был результат?
5. После этапа «Контроля»
a. Как проконтролировали полноту выполнения работы?
b. Что сделано не так или не в полной мере?
c. Что нужно будет доделать?
Лайфхак № 5. Растите профессионалов, чтобы контролировать реже.
Когда можно контролировать меньше?
Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.
Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:
– Где мне взять…?
– У кого попросить…?
– Как сделать это…?
– Я хорошо сделал…?
– Я правильно сделал…?
Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.
Если рассмотреть отличие «Вы-ячейки» новичка и профессионала, то увидим, что у профессионала есть стратегические ресурсы: знание, умение и опыт. И цель как саморазвития, так и развития сотрудников – не только создание этого стратегического ресурса, но и эффективное его использование.
Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т.е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.
Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:
С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.
Лайфхак № 5. Контролируйте адекватно профессионализму.
Новичкам контроль нужен чаще, а профессионалам реже. Растите профессионалов и экономьте свое время.
И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Что это такое?
Лайфхак № 6. Давайте правильную обратную связь.
Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной.
Правила правильной обратной связи:
1. 3 похвалы + 1 замечание;
2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;
3. Обсуждаем работу, а не человека.
Проиллюстрирую эти правила рисунком:
3 похвалы + 1 замечание
Три похвалы вначале служат следующим целям:
– расположить сотрудника к конструктивному диалогу;
– закрепить тот порядок действий, который приводят к требуемому результату.
Важно, чтобы похвала была конкретной, а не общей, типа – «Это хорошо» и т. п. Т. к. конкретные параметры позволяют закрепить конкретный результат на будущее, а вот «хорошо» не дает конкретного направления, это «облако». Например, вместо того, чтобы сказать:
«Как ты быстро это сделал», лучше указать еще и конкретное время: «Ты уложился в 10 минут, это результат достойный профессионала».
Также и замечание должно быть конкретным, это позволит в следующий раз его не повторить. Если указать на облако «Плохо», то сотрудник начнет гадать и в следующий раз, скорее всего, допустит ту же ошибку.
Каждая итерация такой обратной связи подчеркивает правильные действия и зачеркивает неправильные. В результате через несколько итераций сотрудник поймет, что от него требуется, и будет выполнять такие задание на «5+».
Третье правило – критикуются конкретные поступки, а не личность сотрудника. Очевидно, что в деловых отношениях цель – правильные действия, а не общее воспитание человека. Поэтому и замечания не должны быть из облака «личности». Т. е. если работа была выполнена недостаточно быстро, правильно сказать: «На это дело требуется 30 минут, у тебя ушел час, постарайся в следующий раз сделать за 30 мин. Давай посмотрим, на что у тебя ушел час.», а не «Ты всегда все долго делаешь». Первый вариант замечания указывает на конкретную проблему, в которой можно точнее разобраться и скорректировать действия сотрудника. А вот второй вариант указывает не только на облако «Плохо», но и на облако «Личность», конкретики при этом нет, какую именно решать проблему не понятно.
Эта формула действует и в семье, например сравните такие варианты общения с ребенком после того, как он помыл посуду:
“Ты справился с горой тарелок всего за 15 мин – отличный результат. И тарелки вымыты чисто, особенно с лицевой стороны. Но вот посмотри, на трех тарелках на нижней части осталась грязь. В следующий раз обрати на это пожалуйста внимание.”
или
“Ты неумеха, ну сколько тебе раз говорить – мой лучше посуду”.
Для нас ведь важны итоги обратной связи, а это следующая итерация действий.
После первого варианта обратной связи ребенок обратит внимание на обратную сторону тарелок и, возможно, немного дольше будет мыть посуду, но не на много, т.к. он знает конкретный недостаток в своих действиях. В итоге налицо прогресс в действиях – профессиональный рост.
После второго варианта замечания – ребенок будет мыть тщательнее с обоих сторон, а может и только с одной, т.к. ему про обратную сторону не напомнили. Результат – мыть будет точно дольше, а вот отмоет обратную сторону или нет – неизвестно. А здесь на лицо деградация производительности. Результат же, возможно, будет примерно таким же, как в первом случае. Т.е. профессионального роста нет, а деградация – возможна.
А теперь посмотрим, что происходит с руководителем, который попался в ловушку «Молчание – знак согласия», т.е. он не обращает внимание на то, что сделано правильно, но замечает ошибки. Что в результате:
1. У человека снижается самооценка и падает мотивация, т.к. он знает, что его точно не похвалят, как бы он ни старался;
2. Профессиональный рост сотрудника замедляется, т.к. растет неуверенность в правильности своих действий, т.к. часто одними параметрами можно пожертвовать в пользу других, а можно это сделать или нет – не всегда ясно.
3. В случае, когда руководитель предпочитает не указывать конкретные промахи, а отделывается общими оценками («плохо», «медленно» и т.п.), то рост сотрудника может вообще остановиться, т.к. он видит, что руководителю это неважно, ведь он не вникает в детали.
Лайфхак № 6. Давайте правильную обратную связь:
1. 3 похвалы + 1 замечание;
2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;
3. Обсуждаем работу, а не человека.
Итак, для ПРАВИЛЬНОЙ обратной связи нужно сделать следующее:
1. Подготовка:
– изучите результаты действий сотрудника. Найдите три наиболее важных параметра, которые были соблюдены, и вы хотите, чтобы и в следующий раз сотрудник сделал не хуже;
– что сотрудник сделал не так? Определите один или два наиболее важных параметра, которые в следующий раз он должен исправить.
2. Общение с сотрудником:
– сделайте три конкретных похвалы результату сотрудника;
– сделайте одно конкретное замечание по результатам;
– обсудите с сотрудником варианты исправления этого замечания;
– наметьте конкретный план действий для исправления ошибочных действий.
Итогом такой связи должны быть:
– понимание сотрудником, того, что он сделал верно;
– понимание того, что было сделано неправильно и как сделать в следующий раз без ошибки.
Т.е. обратная связь должна задавать вектор развития для сотрудника и четко показывать, куда «развиваться» или деградировать не стоит.
3.3. Саморазвитие и развитие как преодоление.
Формула развития от Радислава Гандапаса.
Цель этой книги – дать вам не только информацию, но и помочь приобрести новые навыки. А вы точно на своем опыте уже убедились – начинать что-то новое не всегда просто, даже если вы понимаете, что это нужно и даже есть желание.
Поэтому человечество придумывает разные техники, которыми можно немного себя обмануть, чтобы начать делать это новое, а иногда даже неприятное, стало легче.
Радислав Гандапас, один из ведущих российских бизнес-тренеров, предложил выразить принцип «кнута и пряника» в виде формулы развития:
Н * В * ПШ > ПП, где:
Н – недовольство нынешним положением дел («кнут»),
В – видение новой ситуации, цели («пряник»),
ПШ – первые шаги
ПП – противодействие переменам (лень, окружение и т.п.).
Как же преодолеть барьер развития? Из формулы ясно, что нужно максимизировать первые три составляющие и минимизировать 4-ую переменную (противодействие переменам).
Рассмотрим три простых и понятных техники, которые позволят вам и вашим сотрудникам развиваться быстрее и проще.
