После меня – продолжение…

Глава 5

Взаимоотношения

Активно слушая, мудро рассуждая и налаживая эффективные связи, можно достичь большого успеха

Внутренние связи

Сколько живу, столько постоянно убеждаюсь в том, что мы, турки, не умеем как следует поддерживать отношения и налаживать связи! Мне приходилось бывать в местах, где собирались сотни, тысячи людей, и я заметил, что многие из них совершенно не хотят себя утруждать, чтобы наладить с кем-то контакт. А между тем мы, турки, как и все жители Средиземноморья, очень любим поговорить, но при этом совершенно не придаем значения продолжительности разговора и тембру голоса.

В то же время очень немногие турки умеют слушать. Ну не можем мы как следует выслушать собеседника, не хватает нам терпения и уважения к докладчику. Из-за того, что мы не можем как следует выслушать говорящего, то и делаем все либо неправильно, либо с большими ошибками. Мало научиться просто слушать, есть еще понятие «активное слушание». Таким умением обладает еще меньшее количество турок. Активное слушание предполагает, что вы действительно будете понимать все, о чем говорит ваш собеседник, и стремиться разобраться в каждом услышанном слове; а турки, как правило, не желают проявлять старание в момент слушания.

Эти две составляющие живого общения, говорение и слушание, образуют новый элемент коммуникации – эмпатию, т. е. способность к эмоциональному сопереживанию в момент разговора. И в этом отношении турки не сильны. Эмпатия предполагает, что вы можете поставить себя на место собеседника, внимательно отнестись к его эмоциональному состоянию, разобраться в первопричинах и попытаться понять собеседника; еще важнее не только найти подходящие слова, но и предвидеть, как они будут восприняты и оценены вашим собеседником. В турецком языке даже нет аналога слову «эмпатия». По крайней мере мне оно никогда не встречалось.

Когда я уже взялся за написание этой книги, оказалось, что лучшим примером отсутствия какой бы то ни было эмпатии можно назвать переговоры лидеров политических партий нашей страны. Мне даже не было нужды листать прессу в поисках другого подходящего примера. А ведь для налаживания эффективных связей в любой из сфер деятельности нам крайне важно научиться проявлять эмпатию.

Уже приступив к обязанностям президента, я принял решение как можно быстрее ликвидировать коммуникативные проблемы и обеспечить внедрение «единой терминологии». Главным оружием в решении этих вопросов стали образовательные курсы для сотрудников, стоящих на каждой ступеньке иерархической лестницы. Эту тему я буду более подробно обсуждать в следующей главе.

В 1993 г. на одной вечеринке, которую устроил мой уже покойный друг Уфук Гюльдемир, я познакомился с молодой женщиной и узнал, что в Америке она защитила кандидатскую диссертацию по коммуникативным аспектам общения. Я спросил у нее, кого из своих коллег она может порекомендовать в качестве специалиста, который провел бы для руководящего состава нашего банка цикл лекций на эту тему. Женщина порекомендовала обратиться к Догану Джюджеоглу. Уже на следующий день мой личный секретарь связалась с ним, и мы немедленно договорились о встрече. Я объяснил ему, какую роль для нас играет умение общаться, рассказал о перспективах развития банка, о наших целях и убедительно просил его согласиться прочитать для нас цикл лекций.

Доган-бей после своего возвращения из Америки с профессиональным интересом следил за работой отделений различных банков – от службы безопасности при входе в здание, находящегося там персонала и внутреннего убранства до отношения сотрудников банка к своим клиентам. Затем он анализировал свои наблюдения, сравнивая банки между собой. Потом Доган-бей мне признался: «Причина того, что я согласился на ваше приглашение, кроется в моих наблюдениях за вашим банком и банковскими отделениями. Я проанализировал и вывески на внутренних стенах, и общий дизайн помещений, проследил за поведением сотрудников, и должен сказать, что вы производите впечатление организации, уделяющей большое внимание своим клиентам. Ни в каком другом банке я ничего подобного не видел. А еще, объясняя планы на будущее и рассказывая о банке, вы всегда говорили только “мы”… Это имеет для меня огромное значение. Вот почему я дал согласие на ваше предложение!»

Именно таким образом сначала высшее руководство, а за ним и менеджеры среднего звена все до единого прошли обучающий курс Доган-бея и получили неоценимый опыт. По крайней мере теперь мы четко знали, какие у нас есть недостатки в вопросах общения и что необходимо сделать, чтобы от них избавиться. Это было жизненно важно для осуществления наших дальнейших планов. Ведь руководству банка надо было мгновенно оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и своевременно извещать об этом наших сотрудников; обсуждать разные подходы и при необходимости менять тактику; постоянно что-то корректировать в общей стратегии и заново продумывать подходы, ведущие к успеху; наконец, следовало эффективно руководить всеми банковскими процессами. А для того, чтобы иметь возможность все это реализовать, в первую очередь нам было необходимо понимать друг друга, причем быстро и правильно. Только так, сформировав гибкую структуру, нам удалось бы обойти громоздких и неповоротливых конкурентов и благодаря использованию эффективных способов общения создать прекрасный стиль руководства в нестабильной и постоянно меняющейся ситуации.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дональд Салл в 2006 г. провел анкетирование и, анализируя полученные результаты, сказал: «В условиях разрастания мировой конкуренции единственной турецкой организацией, способной участвовать в борьбе, является Garanti, потому что он очень мобильный, гибкий и у него прекрасная система руководства!»

В следующем году студенты, обучающиеся по программе MBA того же учебного заведения, пожелали узнать, в чем же секрет нашего успеха. Они спросили: «С одной стороны, вы смогли обеспечить удовлетворение потребностей клиентов в сложной, постоянно меняющейся и крайне противоречивой обстановке; с другой – с помощью методики управления, основанной на обещании (promise based management), вам все-таки удалось заставить взаимодействовать команды, созданные на базе разных подразделений и отделов и работавших над разными проектами. Расскажите, благодаря каким мерам вы смогли все это реализовать?» У меня уже был готов ответ: «Нам помогла эффективная и очень правильно организованная система общения».

Команды, работавшие над реализацией того или иного проекта, формировались из специалистов разных отделов и подразделений и работали в тесной взаимосвязи друг с другом. Было очень важно, чтобы при реализации каждого этапа проекта, который осуществляла та или иная команда, использовался наиболее эффективный метод. Благодаря принципам открытого общения весь банк мог наблюдать за тем, как команды выполняли возложенные на них обязательства, и поэтому мы обеспечили чрезвычайно действенный самоконтроль.

Но было недостаточно только провозгласить нормы взаимоотношений. Мы старались создать такой порядок, при котором у каждого сотрудника появилась бы возможность общаться с нужным им лицом. Для этого и организовывались собрания по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников, региональные собрания, рабочие группы и разнообразные комитеты, а также использовались другие, доселе невиданные способы общения.

К примеру, в начале 1990-х гг. мы прибегли к видеотехнологиям, чтобы непосредственно общаться с каждым сотрудником. В местных и региональных отделениях, а также в головном офисе были установлены мониторы, на которые транслировались все самые важные сообщения, адресованные сотрудникам банка, в том числе указывался номер специального факса, на который любой из них мог отправить свои замечания по тому или иному вопросу. Такие факсовые послания попадали непосредственно ко мне.

Еще одним действенным каналом общения стал ежемесячный журнал Garanti, который опять же был адресован каждому сотруднику банка. Колонку редактора вел лично президент. В ней я фокусировал внимание читателей на самых важных темах, хотя написание такой статьи требовало много времени. Когда я посещал банковские отделения, сотрудники меня спрашивали, неужели я сам все написал, и очень удивлялись, когда я им рассказывал, как это было нелегко и как серьезно я отношусь к этим статьям.

Год за годом, накапливая опыт и демонстрируя примеры успешного внедрения принципов открытого общения, мы создали совершенно новую культуру работы в банке, причем на том уровне и в том объеме, о котором я и мечтал. Благодаря этому и проектные команды, и руководители, и другие уполномоченные лица, другими словами, практически все получили возможность видеть, как претворяются в жизнь очень важные для нас проекты.

Мы стремились не ограничиваться лишь нормами устного общения; важным было все – начиная от манеры двигаться и заканчивая внешним видом. Я был убежден, что, подавая и в этих вопросах личный пример, мы способствовали развитию общей культуры. В этом деле важны любые детали.

Идиль Тюркменоглу, проходившая стажировку на руководящую должность в отделе кадров, рассказывает:

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел. На подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить общение между нами и, конечно же, ждал от нас идеального результата. Он вселял в нас уверенность и демонстрировал по отношению к нам большое уважение. <…> Акин-бей и сам подчинялся всем требованиям, выдвинутым на собраниях; он отличался крайней ответственностью и исполнительностью, всегда держал свое слово. Акин-бей был очень пунктуальным, обычно приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Он всегда очень внимательно слушал собеседника и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что Акин-бей действительно все свое внимание переключал на вас. Вы были уверены в том, что он слушает вас с живым интересом.

Внешние связи

Взаимоотношения с прессой и СМИ

В период между 1991 и 1995 гг., несмотря на кризис, разразившийся в 1994 г., в Турции продолжался процесс роста экономики и развития банковского сектора, было внедрено много новшеств. То ли в связи с этим, то ли потому, что кризис оказался не настолько опасен, банки не ощущали необходимости в серьезных реформах. Если не считать нескольких банков, попытавшихся провести хоть какие-нибудь преобразования, никто не смог обеспечить непрерывность процесса перемен, хотя бы создать и укрепить фундамент, на котором потом можно было реализовывать крупные проекты. У банков не было никакого стремления к радикальным преобразованиям. А между тем Garanti активно развивался, стремясь реализовать все то, что было запланировано, в соответствии со своим видением будущего. Именно это, а не какие-либо вынужденные обстоятельства или последствия кризиса заставляло быть нас начеку, работать быстро и слаженно.

В тот период Garanti существенно сократил количество и сотрудников, и отделений. В это непростое для всех время было очень важно предотвратить появление у сотрудников чувства недовольства, и нам удалось это сделать при помощи открытого общения и справедливого руководства. Тем не менее обстановка, сложившаяся в нашем банке, будоражила прессу, падкую до сенсационных новостей, потому что не существовало второго такого банка или такой крупной организации, которая бы так радикально уменьшила число сотрудников. Неприятные статьи, выставлявшие Garanti в негативном свете, могли повредить имиджу банка, поэтому было очень важно предотвратить выход в печать нежелательных статей. Следовало взять эту ситуацию под тщательный контроль. В первой половине 1990-х гг. еще не существовало телеканалов с экономической тематикой, а крупные каналы транслировали лишь рейтинговые передачи для обывателей. Журналистов, специализировавшихся на экономических вопросах, да и самих экономистов еще не приглашали для участия в телепередачах. Я не видел в телевидении большой проблемы. Реальную угрозу для нас представляла пресса.

Мне следовало постоянно встречаться с ее представителями и разъяснять, что, конечно же, нам было жаль терять некоторых ценных сотрудников, но намного важнее сохранить количество вкладчиков и уровень кредитования клиентов, поскольку именно их число определяло «здоровье» банка! В Турции число вкладчиков исчислялось миллионами. Они вручили этому финансовому учреждению свои сбережения, другими словами, доверились ему, поэтому, чтобы оправдать их доверие, любому банку следовало быть «здоровым» и успешным. Для этого представители прессы должны были отказаться от своих дешевых сенсаций. Им следовало очень ответственно подходить к освещению событий в банковском секторе. В противном случае пострадали бы не только сотрудники и клиенты. Под прицел были бы взяты и столичные политики, и учредители банка. Мне не известно, могли бы мы сопротивляться такому тотальному давлению прессы, но даже если бы и выстояли, то понесли бы сокрушительные потери.

Раздумывая о том, какие следует предпринять шаги в этом направлении, я обратился за советом к покойной ныне журналистке и моей подруге Гюльчин Тельджиоглу. Она тоже была любителем сенсаций, поэтому было очень важно переманить ее на нашу сторону. Я хотел как можно скорее оценить Гюльчин в деле. В первую очередь она порекомендовала мне отказаться от проведения многолюдных собраний с прессой, на которых газетчики состязались друг с другом в остроумии, и в любой момент ситуация могла выйти из-под контроля. Она сказала: «Приглашай их на ужин по два, максимум по три человека и найди возможность побеседовать с каждым из них лично». Да, прекрасный совет, но стоило только оценить количество важных для нас изданий и ведущих журналистов, как сразу становилось понятно, насколько грандиозной выглядела предстоящая работа.

В результате анализа всего сказанного Гюльчин я приступил к делу именно так, как она советовала. Первые четыре года три-четыре раза в неделю я ужинал с ключевыми журналистами, специализировавшимися на экономической тематике, и другими заинтересованными лицами. Разговаривая с каждым из них и подробно рассказывая об обстановке в банке, я старался обеспечить невозможность выхода в печать нелицеприятных статей о нас. Личное общение с журналистами в непринужденной обстановке позволило мне добиться желаемых целей. Гюльчин оказалась совершенно права: никто не написал и не опубликовал сенсационно-негативный материал о нашем банке.

Уже к 1995 г. позитивные изменения в банке привлекли к нам общественное внимание, а мы, в свою очередь, обеспечили систематические публикации в прессе, в которых давалась тщательно взвешенная информация. Подобные обращения к народу были очень полезны с точки зрения привлечения в банк новых клиентов. Отныне груз ответственности за прессу лежал не только на моих плечах, поскольку успешно работал отдел рекламы и связей с общественностью под руководством отвечающих за эти направления вице-президентов.

Команда, занимавшаяся внешними связями Garanti, не только давала нужную информацию, позволявшую формировать общественное мнение, но и пользовалась доверием и уважением представителей прессы и СМИ. Никогда не было случая, чтобы команда не подготовилась к назначенной встрече или внесла раздор в ряды журналистов, предоставив неверную информацию.

Реклама

Начиная с середины 1980-х гг., когда я начал работать в банковском секторе, в большом списке моих должностных обязанностей значился и контроль за работой отдела рекламы и связей с общественностью. Первые два года я работал сначала в Pamukbank, потом в компании Iktisat Leasing и уже с 1987 г. стал отвечать за рекламу в Garanti. Я приобрел большой опыт, сотрудничая со многими рекламными компаниями и лучшими специалистами в этой сфере. Вот почему я был убежден в важности технического задания (брифа), которое выдавалось рекламному агентству. Когда я работал в качестве вице-президента Garanti, составление таких брифов тоже входило в круг моих обязанностей. Ни в какой другой организации, где мне приходилось работать ранее, я не встречал такого коллектива, какой был в рекламном отделе Garanti, – это были знающие, талантливые и очень хорошо разбирающиеся в своем деле люди.

Отдел возглавлял уже покойный Шахап Эр, который был очень требовательным и дотошным профессионалом. Другие руководители и сотрудники рекламного отдела тоже очень ценили точность в составлении технических заданий. Когда я был еще вице-президентом, т. е. до 1991 г., мы сотрудничали с рекламным агентством Ajans Ada. Моими коллегами тогда были сотрудники этого агентства Эрсин Салман, Нестерен Давутоглу, Мехмет Гюнсюр, Наджие Гюнал. В этом рекламном агентстве всегда шли нам навстречу, внимательно выслушивали все наши пожелания, не пренебрегали объяснениями во время длительных собраний и вообще прекрасно разбирались в реалиях банковского сектора. Можно даже сказать, что сотрудники этого рекламного агентства учились у нас банковскому делу. Для проведения рекламных кампаний мы составляли очень подробный бриф, а потом передавали его в агентство. Впоследствии Наджие Гюнал стала руководителем отдела рекламы и связей с общественностью.

Вот что она рассказывает о тех временах, когда мы активно сотрудничали с Ajans Ada:

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал…

Дениз Барлас писала для нас статьи, работая копирайтером в компании Young & Rubicam, а со временем возглавила работу агентства Manajans в должности его управляющего:

Как профессионал в области рекламы я утверждаю, что самые лучшие брифы получала именно от Акина Онгора. Даже когда речь шла о небольшом рекламном объявлении, он всегда выделял достаточно времени, приходил на бриф-совещание и высказывался лаконично и четко. Он так точно умел описать поставленную задачу и вскрыть самую ее суть, что я не сходя с места уже могла предложить ему пути реализации задуманного.

Мы долго и плодотворно сотрудничали с Ajans Ada, но однажды, практически сразу после моего назначения президентом, ко мне пришел один из владельцев этого агентства Эрсин Салман. Он сообщил, что они решили объединиться с агентством Merkez Ajans, владельцем которого тогда был Назар Бюйюм, и создать новую компанию по оказанию рекламно-представительских услуг – ADAM Tanitim. Так как Merkez Ajans было доверенным агентством банка Yapi Kredi, перед нашими партнерами встала необходимость сделать выбор; и поскольку они решили продолжить работу с банком Yapi Kredi, то были вынуждены полностью отказаться от сотрудничества с нами. Все это стало для меня неприятным сюрпризом, и я был ошеломлен. Они по собственному желанию отказывались работать с таким крупным клиентом, как Garanti! И ведь мы сотрудничали очень плодотворно и между нами никогда не было никаких проблем!

Поскольку объединение рекламных агентств планировалось в самом ближайшем будущем, а эту новость мне сообщили в последний момент, у нас вообще не было времени на анализ происходящего. Думаю, они предпочли другой банк только потому, что его бюджет был посолиднее. Я ответил Эрсину Салману, что уважаю их решение, но считаю, что они сделали неправильный выбор, потому что, в отличие от наших конкурентов, Garanti и Ajans Ada довольно долго были партнерами и у нас сложились стабильные взаимоотношения. Еще я добавил, что, если через некоторое время они пожалеют о своем решении и захотят возобновить с нами деловые контакты, я никогда на это не соглашусь, по крайней мере пока буду находиться на этой должности.

Надо полагать, это был первый подобный случай в рекламном секторе, когда агентство прекращало сотрудничать с крупным банком без серьезных причин. Мы немедленно организовали специальную команду для поиска нового партнера и в результате проведенного отбора остановили свое внимание на трех агентствах. Каждому из них мы вручили бриф на организацию вымышленной рекламной кампании и поручили провести необходимую подготовку. Победителем этого тяжелого испытания стало рекламное агентство Young & Rubicam. Несмотря на то что мы не выбрали два других агентства, мы сполна рассчитались с ними за проделанную работу, что было новшеством в рекламном секторе. Никто и никогда до нас так не поступал. Уважение, которое мы проявили к затраченному агентствами труду, произвело на всех большое впечатление, и репутация банка Garanti стала еще выше.

В рекламном агентстве Young & Rubicam работали Атилла Аксой и Сердар Эренер. Именно с ними мы в дальнейшем и сотрудничали, пока я не вышел на пенсию в 2000 г. Это рекламное агентство провело для нас ряд успешных кампаний, что укрепило имидж банка Garanti.

Вот что говорит Сердар Эренер:

Первое, о чем я хочу рассказать, это то, почему он доверил такую важную работу именно нам. Мы разработали сценарий, посвященный празднованию 50-летия банка Garanti. Это был корпоративный праздник. Когда мы уже провели все торжественные мероприятия, Акин-бей оценил нашу работу, и его комментарий, как всегда, был очень лаконичным, изящным, верным и справедливым. Надо полагать, ему все очень понравилось. Выбирая нас партнерами Garanti, он сказал: «Я считаю вас ответственными не только за наши рекламные акции в прессе и на телевидении. Если потребуется, то я даже позвоню лично тебе и спрошу, какие подарки следует подарить моим менеджерам. Я жду от вас, от агентства, именно такого рода во всем и всегда сотрудничества». И надо сказать, что с самого начала мы старались оправдать ожидания Garanti.

Проведение большого числа рекламных кампаний было направлено на создание четкой стратегии развития банка. Некоторые из них оставили глубокий след в общественном сознании. Мне удивительно, что до сих пор вспоминают один из наших рекламных роликов – «Маленький разносчик воды». Основной его идеей было показать, как мальчик вкладывал все свои сбережения в дело, расширял бизнес и в конце концов смог предложить своим клиентам разнообразный сервис. Другой рекламный ролик назывался «Водитель такси». Мы хотели, чтобы зритель понял, как можно оказывать первоклассные услуги и быть полезным своему клиенту.

Сердар Эренер был инициатором того, чтобы всю рекламную продукцию, выпущенную за время нашего с ним сотрудничества, собрать в одну книгу. Она была издана и подарена мне на долгую и добрую память, чтобы я мог листать ее в те дни, когда уже перестану работать в банке.

Вот как об этом рассказывает Сердар Эренер:

Специально для Акина Онгора мы создали книгу «Реклама банка» и считали, что она будет прекрасным подарком. Именно этот человек утверждал каждую из этих рекламных акций и внес неоценимый вклад в рекламное дело. Даже не знаю, есть ли в Турции другое рекламное агентство, подготовившее для руководителя компании особую книгу, в которой собраны плоды их многолетнего сотрудничества. Мы знаем, что всем обязаны Акин-бею. «Реклама банка» – это самое меньшее, чем мы могли его отблагодарить.

К слову сказать, агентство, которое от нас отказалось, в течение нескольких следующих месяцев отправляло ко мне одного из своих лучших сотрудников, прекрасно зная, что я всегда хорошо общался с этим человеком и ценил его. При каждой такой встрече он озвучивал желание возобновить сотрудничество, но неизменно получал от меня отрицательный ответ. Я в очень уважительной форме дал понять, что мы не намерены прощать обиду, нанесенную Garanti, когда агентство отказалось продолжить с нами сотрудничество. Через несколько месяцев после того, как мы перестали поддерживать с ним деловые связи, от него отказался банк Yapi Kredi. Как я был прав, когда в разговоре с одним из владельцев Ajans Ada сказал, что те отношения, которые они предпочли во вред Garanti, окажутся недолговечными.

Рекламные кампании, ориентированные на широкий круг потребителей, всегда считались очень существенными и важными для банка. И даже сегодня, когда пишутся эти строки, Garanti продолжает на той же плодотворной основе свое сотрудничество с Сердаром и Угурджаном.